重塑你的商业模式（摘录）

重塑您的 商业模式 新游戏。新领域。新方案。 新商业模式不只是为初创企业 从前，新的商业模式被认为是颠覆现有企业的初创公司的领域。 像亚马逊、谷歌、脸书这样的新进入者，以及星巴克、卡玛特、安进、特斯拉、Netflix 和 Salesforce，都主要通过对产生价值的新方式进行发现而诞生。 一项研究表明，近几十年来进入《财富》500强的多数公司是通过商业模式创新实现的。 在零售业中，到2016年，像Target、Walmart和Amazon这样以创新商业模式进入市场的折扣店占据了整个行业总市值的93%，从它们的传统竞争对手手中夺走了超过3000亿美元的价值。 继任者可以被构建以转换 老牌企业构思、实施、测试和推出改变世界的产品和服务，其能力丝毫不亚于，甚至优于初创公司。 亚马逊本身就是一个很好的例子。 不再是初创公司，“一切商店”公司持续为新的增长市场创造新的商业模式——从电子书，到云服务，到流媒体，到机器人，到其最近涉足的医疗保健领域。 如果你想持续活化你所提供给客户的服务，你不能止步于你擅长之处。你必须不断询问你的客户需要什么、想要什么，然后，无论多么困难，你最好擅长那些事情。” 杰夫·贝索斯，亚马逊公司首席执行官 哪里是空白？ 术语空格意味着未开发领域或未被充分服务的市场。以全新的方式服务一个新客户或现有客户。创造一个全新的市场——或显著改造一个现有市场。 空白地带涉及公司当前商业模式未定义或未解决的范围——那些存在于其核心之外、需要不同的商业模式来利用的机会。 抓住空白机会呈现出诱人的机遇。但它也是一个假设高而知识低的领域——与公司核心领域的情况正好相反。 洛克希德·马丁公司腾飞入其白色空间 为了寻求新的增长市场，洛克希德·马丁公司投资超过1亿美元建造了一个充氦气的“混合飞行艇”，这种飞行艇是前所未有的。该飞行艇可以在小型、未改进的空间起降，并可以承载非常大的有效载荷。 在成功试飞后，管理层认识到飞艇能够带来显著的新增长。但不是以传统的方式——或者通过瞄准传统客户——这些曾使洛克希德如此成功。 毕竟，洛克希德专注于在相对低产量、高利润的数十亿美元战斗机、导弹和航天卫星世界中表现优异。它服务于一个主要客户—美国政府—其核心建立在以高度结构化的方式提供复杂解决方案，并预先定义利润率的基础上。 混合飞艇将需要进入空白领域——并且需要一个不同的商业模式，该模式解决了： •谁将成为我们的客户？•他们面临什么问题？•我们如何为飞艇收费并盈利？•它需要哪些资源和流程？ 经过十年的发展， 洛克希德公司创造了一种新的商业模式，目标客户是完全新的——矿业公司、货运公司以及其他需要运输大量货物负载的公司。它成立了一个名为混合企业的新部门，并推出了新的销售和分销能力来销售价值4000万美元的飞艇。 四盒商业模式 商业模式是企业为客户创造和传递价值，同时为自己捕获价值的一种可重复的表示方式。 当你解构任何商业模式，你可以看到四个不同但相互依存的要素： 1.客户价值主张（CVP）。一个客户价值主张帮助客户更有效、更可靠、更方便或更经济地以给定的价格解决一个重要的问题（或满足一个待办事项）。 2.关键资源。创建产品或服务并将其交付所需的人员、技术、设施、设备、资金、品牌和原材料。 3.关键流程。这意味着组织内的人们发展出在可重复、可扩展和可持续的方式下生产并交付产品的方法。 4.利润公式。该公司如何为自己和股东创造价值。它包括收入模式、成本结构、目标单位利润率以及资源周转率。 成功的公司制定了一个相对稳定的系统，这些元素在其中以一致和互补的方式相互作用。对任何一个元素的改变都会影响其他所有元素以及整个系统。 印度占世界人口的16%，却承担了全球一半以上的心脏病负担。但美敦力在该国销售起搏器和其他救命的医疗器械面临重重障碍： 对心脏健康的意识缺乏及解决方案。 • 缺乏健康保险或可靠的护理途径。 •缺乏正确的诊断手段。 • 缺乏可负担性。 为了为印度设计一种新的商业模式，美敦力公司依赖于四个基础模块来创建一个名为“为所有人打造健康心脏”的新企业： •直接面向患者：通过在广告牌、卡车广告、社交媒体和短信上发布的免费热线电话联系，邀请患者参加免费诊断活动。 •融入生态系统：与行业利益相关者合作，提高意识并推动参与该计划。 管理管道：设置使用远程医疗技术的筛查营地，例如无线电传心电图结果以及其他能直接识别患者的工具。 •确保价格合理：创建首个心脏起搏器消费者融资计划。 这四个元素之间的联系创造了我们的商业模式。我们正在非常快速地扩展它，以至于它成为默认的商业模式，成为我们在印度部署心脏治疗的标准。 这对我们未来的发展将是根本性的。” Omar Ishrak，CEO，美敦力 聚焦客户价值主张 一个强大、专注的成本利润率(CVP)是所有成功商业模式的基石。一个优秀的CVP: 1.识别出一个重要且未被满足的消费者问题，或称为“待完成的工作”，然后 2.提出一个专注的产品或服务（或组合），并以给定的价格以正确的方式交付。在您能够设计出色的CVP之前，您必须首先彻底了解您的目标客户的“工作要完成”。 whole foods 从其嘎嘣脆的谷物核心出发，为一个寻找全新聚焦任务的顾客提供服务： 请让我全面且愉悦地获取各种符合我高标准品质，并尊重我对健康、有机以及保护环境兴趣的食物和产品。 全食超市 从其在奥斯汀的一家店面起步，全食超市一直以“我想吃得更健康”为目标，吸引愿意为更高质量、通常是有机的生鲜蔬菜、肉类、鱼类和预制食品支付更高价格的顾客。 为了推出其颠覆性的CVP，全食超市不得不建立一套在杂货行业中前所未有的供应链系统。 本质上，全食超市颠覆了传统的超市模式。它不依赖于销量，而是依靠对易腐品收取更高的价格和更高的利润率，其顾客会大量购买这些商品。 通过将客户体验视为其 CVP 的有机组成部分，并制定合适的利润公式来满足它，全食公司获得了满足客户“待完成之事”所需的更高利润率。 自 2017 年亚马逊以 140 亿美元收购以来，whole foods 模型发生了哪些变化？一种方式是将送货资源与 CVP 结合：亚马逊宣布将在四个美国城市免费提供两小时送货 whole foods 购物。该计划旨在实现全国范围内的当日送达。 聚焦 利润公式 这是定义公司如何为自己和股东创造价值的经济发展蓝图。它在具体规定了为覆盖这些成本所需的资产和固定成本结构，以及利润率、产量和速度。 折扣零售商通过更快地周转库存，即使价格打折也能产生利润。亚马逊将这一点提升到了新的水平。结合数字技术与准时制供应链管理，该公司大大缩短了书籍在库存中停留的时间，从行业平均水平168天减少到亚马逊的17天。这最大限度地提高了其营运资金回报率。 六个你需要新商业模式的迹象 2颠覆性初创公司正在用更简单的解决方案吸引你们最不赚钱的客户。 竞争加剧导致利润空间缩小或收入下降。 4消费者行为正在发生变化，导致市场需求发生转变。 不连续的新技术正在使创造和交付产品和服务的方式发生新的变化。 监管政策的剧烈变化改变了比赛规则。 你想阻止上述任何事物生根，因此你试图在别人之前扰乱自己的市场。 人工智能，机器人，3-D打印，无人机和大数据分析…… 数字化转型正在改变我们的世界。 但是，虽然技术是变革性业务增长的强大推动者，但它不能独自创造它。 亚马逊和Netflix的存在离不开数字技术，但驱动它们成功的，是其勇于探索所有空白地带——之间、之内和之外——并探索新的商业模式。从微软到通用电气等形形色色的公司，都在探索自己的空白地带。 数字技术如何创造价值 虽然任何没有可行商业模式的技术都可能导向商业死胡同，但数字技术能够以大无畏的新方式驱动价值创造。这些模式可分为四大类： •电子商务。这一类别包括从Warby Parker向在线消费者销售设计师眼镜到道康宁的Xiameter向制造商销售硅胶的一切。 •数字平台实现生产者和消费者之间的价值创造互动。Airbnb连接拥有闲置房间的人和寻找住处的人。在B2B领域，Salesforce.com、Adobe和Microsoft通过云向订阅者提供应用程序。 •将数据转化为资产的模式利用数据管理和分析，从获取或拥有大量专有数据中来获取价值。想想谷歌的精准广告；气象公司（现已成为IBM的一部分）每天向其订阅者提供260亿份天气预报。 利用软件来执行 自动化服务 由人曾执行的任务——从亚马逊仓库里拣选和打包货物的机器人优步或谷歌的自动驾驶汽车。 聚焦关键资源和流程 关键资源和关键流程之间的协同作用，对于企业的成功来说，与关键资源和流程本身一样至关重要。 关键资源：独特的人才、技术、产品、设施、设备、资金和品牌，用于向客户传递价值主张。 关键流程：那些必须持续交付的反复出现的、关键的任务——例如制造、销售、服务、培训、开发、预算和规划。 爱尔兰航空公司瑞安航空提供低成本价值主张的能力取决于其资源和流程的选择： •••驾驶标准化机队为服务二级机场使用非工会员工队伍 • 保持一个朴素的总部 这种资源和流程的强大组合协同工作，支持Ryanair的业务模式——一种通过依赖高资源周转率和低成本结构的盈利公式，向客户提供大幅折扣旅行的CVP。 道康宁 当道康宁推出了一种旨在通过在线渠道而非其高接触式销售团队向客户销售其硅酮产品的颠覆性新商业模式时，它意识到了其部分现有客户的“待完成工作”发生了转变，这使其在竞争对手或新进入者将其颠覆之前就意识到了这一点。它将这个新业务称为Xiameter。 道康宁于2016年6月被道化学公司全资收购，而西格玛美耐固现在正准备进行其迄今为止最大规模的扩张，因为它即将推出一个适用于所有道化学品牌的简洁型网络订购平台。西格玛美耐固将不再与硅橡胶 synonymous，但它将推进其业务模式——一个在其行业中尚未被成功复制的模式。现在被称为Consumer.Dow，其关键优势仍然是其实时库存系统和国自动确认。 成功者面临特殊挑战… 有助于使现有商业模式取得成功的业务规则、行为规范和成功指标，对新的商业模式来说可能是有毒的。这是因为它们充当着当前模式的隐形守护者。这可以包括： •限制项目团队偏离传统产品的程度，禁止销售方式的新方法（例如从产品转向服务）或销售产品的方式的新方法（例如从实体店转向互联网）。 •在现有商业模式中“强行”塞入新机遇的组织冲动 对传统核心业务——增长计划——以传统规模和速度增长的急躁情绪，以及过早扼杀新兴企业的风险 •僵化地坚持当前利润公式——例如，核心企业预期的利润率可能导致高管们直接拒绝用不同利润率重塑商业模式的可能性 …但他们可以战胜 •高层领导必须学会识别并克服现有核心商业模式在追求公司空白领域时的影响。 •创建专门团队来创建新模型然后保护并培育它们这样的团队不应该很大，但他们确实必须主要关注新 •赋予这些团队创建新规则和指标的能力，尤其是财务指标。 创建一个不受驱动其核心的假设所束缚的战略制定流程。 •抵制边际成本学说。 将商业模式创新转化为可重复的能力 一家没有清晰商业模式创新框架就贸然进入其蓝海的公司，就像一个没有蓝图就想盖房子的承包商。 你怎么知道你的新CVP需要涉足你的白色空间？当你面对实现新的客户价值主张时，你需要一个新模型。只有这样，你才能进行这三个关键步骤： 1. 寻找待完成的任务 要真正以客户为中心，你必须停止问客户：“你需要什么？”并开始问他们：“你试图完成什么？”这个问题将让你走上以工作为基础的方法之路。 2. 商业模式蓝图设计 在识别出客户的某个重要待完成工作时，你需要创建一个能满足该需求的商业模式蓝图，正如我们讨论过的。 3. 孵化并测试模型 要成功孵化新企业，你必须找到一个立足点市场，一个小的地理区域或客户群体，它将作为低成本实验室，代表更大的目标市场。 最重要的是，你必须确保孵化工作不受