[Peter Fisk]：Thinkers50首席战略官剧本

核心观点

战略执行差距：尽管战略管理领域取得了进展，但组织仍然无法有效地将战略转化为实际行动。根据经济学人智囊团和项目管理协会的调查，90%的高管承认他们无法实现所有战略目标，平均有20%的战略目标因执行不力而无法达成。
战略发展历史：战略管理的发展经历了从军事策略到战略管理理论，再到资源基础观和平台战略等多个阶段。每个阶段都伴随着新的理论模型和工具的出现，但战略执行仍然是一个持续的挑战。
战略执行框架：研报提出了“风筝模型”来帮助组织思考战略执行。风筝模型包含六个要素：议程、规范、新闻、分配、历史和领导力。为了成功执行战略，组织需要在这六个要素之间取得平衡。
战略系统设计：研报强调了将战略视为一个复杂的社技术系统的重要性。通过运用系统理论、社技术系统理论和组织学习理论，组织可以设计和管理战略系统，以提高战略执行的效率。
战略执行十问：研报提出了十个问题，帮助组织评估和改进其战略执行能力，包括：是否重视执行、领导团队是否对执行负责、是否调动了正确的资源、是否利用了客户和竞争对手的洞察、是否大胆、专注和简单、是否促进团队合作和跨业务合作、是否拥有决策权、是否在承诺新计划之前检查正在进行的项目、是否制定了稳健的计划但允许失误、是否庆祝成功并认可那些做出贡献的人。
变革需要战略：研报分析了五种变革策略：计划行程、过河、爬山、侦察和漫步、逃离沼泽。组织需要根据自身情况选择合适的变革策略，并考虑竞争环境和变革的清晰度。
战略执行的陷阱：研报指出了战略执行中常见的五个陷阱：认为制定战略容易而执行困难、忽视竞争对手的存在、忽视外部环境的不确定性、认为所需能力可以“按需构建”、忽视企业文化的重要性。
动荡时期的变革领导：在动荡时期，领导者需要采取五种催化领导原则：提升扩展领导团队的重要性、设定清晰的期望、以人为本、保持真实、通过加速的工作方式推动结果、加强关系并维持沟通渠道。
高管在多元化集团中的战略作用：研报分析了多元化集团首席战略官的角色，并指出该角色需要具备独特的经验和技能，以向CEO和高层管理团队提供信息和建议，并促进战略的制定和执行。
人是你的战略：研报强调了人在战略执行中的重要性。组织需要创建一个以人为本的文化，并赋予员工权力和自主性，以激发他们的积极性和创造力。
参与式战略：研报介绍了参与式战略，这是一种让团队参与战略思考的方法。参与式战略需要高层团队的准备、邀请规则的应用、避免在黑暗中设计、积极寻求不同的观点、关注流程、以不同的方式记录和分享成果、不要假设大象可以跳舞、保持纪律性的行动。
敏捷规划：研报提出了敏捷规划的概念，强调未来将会不同，需要适应性地调整计划。敏捷规划需要了解市场变化、拓展视野、做出适应性反应、利用硬数据和软数据、与战略相联系。
平台战略：研报分析了平台战略，这是一种在行业生态系统中创造领导地位的战略。平台战略需要了解控制点，并建立合适的控制机制，以吸引生态系统中的资源。
管理复杂性：研报认为，组织需要采用新的思维方式来管理复杂性，并提出了“月亮射击”框架，帮助组织识别和应对复杂性带来的挑战。
成功执行的四个关键点：研报提出了四个关键点，帮助组织提高战略执行的成功率：计划你的战略和执行、战略不仅是关于做什么，也是关于不做什么、剥开洋葱（保持简单）、创建结果导向的文化。
敏捷领导：研报提出了敏捷领导的概念，强调以人为本、速度和协作。敏捷领导者需要创造一个有意义的目的、以人为中心的文化、以团队为基础的组织结构、敏捷流程、强大的流程支柱、快速决策和恐惧限制。