中国企业出海十年复盘出海案例研究

13621308501 报告背景 过去十年，中国企业经历了出海的黄金时代，一批优秀企业脱颖而出，在全球市场崭露头角。从代工生产到自主品牌的崛起，从初步进入海外市场到逐步建立全球业务网络，中国企业在出海过程中不断探索与突破，积累了丰富的经验与教训。然而，尽管成绩斐然，许多企业在出海过程中依然面临着语言、文化、法规、市场需求等一系列挑战。缺乏经验的企业常常在出海过程中遭遇挫折。因此，总结这十年的出海经验与教训，为后续企业提供指引显得尤为重要。本报告旨在对中国企业的出海历程进行系统性复盘，为准备拓展或正在拓展海外业务的企业提供有益的经验参考。 研究方法 我们通过桌面研究和对十余家出海成功的中国企业进行深度访谈，收集了大量案例与经验，力求为读者呈现一份既具理论高度又有实践深度的出海指南。 报告结构 报告分为三大篇，第一篇为企业出海的四大阶段，梳理不同出海阶段的特征与企业在该阶段可能遇到的挑战。该篇旨在帮助出海企业定位当前所处的出海阶段，了解当前阶段可能会面临的核心问题，以及其他企业可借鉴的成功经验。 第二篇为业务篇，聚焦企业在出海过程中面临的五个关键业务决策，分别为海外市场选择、海外销售策略、海外产品策略、海外营销策略和海外建厂策略。结合案例分析，探讨五个关键业务决策的核心考量因素，揭示中国企业在出海过程中面临的常见业务挑战。 第三篇为组织人才篇，聚焦企业在出海过程中面临的常见组织与人才挑战，分别为出海早期人才策略、海外派驻员工的关键问题、海外招聘难题、远程管理难题、劳资关系与用工合规和企业文化融合难题。通过对成熟出海企业的案例分析，提炼解决思路与方法，揭示企业在走向全球化过程中所需要的管理智慧。 报告局限性 尽管本报告力求全面覆盖中国企业出海的关键议题，但出海的复杂性决定了报告呈现的案例和建议未必适用于每一家企业。因此，本报告中的内容建议仅作为借鉴和参考，企业还需根据自身的实际情况做出适当调整。此外，虽然报告尽可能涵盖了企业在出海过程中面临的重要业务决策和组织与人才难题，但受篇幅所限，无法穷尽所有议题。针对未覆盖议题，欢迎读者与我们进行进一步交流，并持续关注我们的动态。我们未来将持续更新出海系列报告。同时，我们也诚挚邀请企业参与我们的线下活动，与业内专家深入交流，探讨更具针对性和实践价值的出海策略，共同推动中国企业的全球化进程。 开篇语： 根据本次对中国出海企业的调研，我们发现企业的海外业务策略与海外组织和人才管理策略存在高度相关性。随着企业海外业务的发展，逐步实现从0-1的市场突破，再到从1-10的规模化扩张，直至海外业务的稳步增长，企业在海外的业务拓展节奏和路径选择会直接影响其组织与人才方面的策略。为了更清晰地展现这种相关性，我们将企业出海的过程划分四个主要阶段。 阶段一：出海市场选择 处于该阶段的企业通常刚刚开始探索海外市场，企业选择出海的动机各不相同。有些是为了避免国内市场的激烈竞争，寻找海外市场的蓝海机会；有些是为了顺应国际环境变化，通过加快海外布局，提升企业的全球竞争力；有些是希望通过海外并购，获取核心技术或品牌资产。无论出于何种动机出海，处于该阶段的企业的核心任务是审慎评估是否要启动出海计划，并对首次出海的区域或国家做出选择。 业务方面，为确保决策准确性，业务负责人需要在决策前尽量全面的获取高质量信息。企业不仅要收集目标出海市场的宏观信息，包括GDP增速、人口结构、消费能力、通货膨胀率以及营商环境等。同时，企业还需收集与深入分析目标出海市场的行业信息，包括行业发展情况、竞争格局、渠道结构、关键人才储备及薪资水平等。这些多维度的数据将帮助企业评估及判断在哪个地区、国家以及城市开展业务，并选择合适的产品或服务进入市场。 组织和人才方面，由于出海的目的地尚未明确，该阶段通常不会涉及大规模的外派或招聘活动，也不涉及复杂的文化管理问题。对于该阶段涉及的可行性研究和市场调研等工作，企业通常会组建临时团队，由高管挂帅，确保工作顺利完成。因此，处于该阶段的企业无需投入过多精力在组织和人才方面的工作，重点关注业务工作的开展即可。 阶段二：重点国业务探索与发展 进入该阶段的企业通常已经通过详尽的市场调研确认了要进入的目标国家。该阶段企业的处境与创业初期类似，在一个全新的市场，企业通过关注市场需求，持续优化产品，逐渐开始在该市场获得营收。处于该阶段的企业，海外业务的营业收入通常为总营业收入的20%以下。该阶段的结束标志通常为出海的产品或服务获得当地市场的认可，产生持续性的收入。同时，企业初步实现属地化管理，包括实现人员的本地招聘与日常运营管理的本地化。 该阶段的业务本质上是一种从零开始的创业。由于资源有限，企业需要采取低风险模式进行市场测试， 并通过快速迭代产品，以获得实际订单和收入。当产品或服务得到市场验证获得正面反馈后，企业才会逐渐增加投入，进入规模化发展的阶段。该阶段可以进一步划分为两个小阶段，分别为业务探索期和业务发展期。 1.1业务探索期 业务探索期是指企业在确认目标国家或市场后，开始进行海外市场需求测试和产品迭代的阶段。在这一阶段，企业尚未完全找到成熟的海外经营模式。尽管企业可能已经在目标国家设立了实体企业并开始业务运营，但由于产品与需求的匹配度不确定，后续是否能够实现持续稳定的业务增长仍存较大风险。在此阶段，企业的核心任务是找到产品在市场中的确定性生存空间，为后续的稳定发展奠定基础。 这一阶段的持续时间因行业而异。例如，工程制造类企业通常通过参加国际展会等方式探索市场需求，一个订单的签订可能需要半年至一年的时间，最终确认商业模式的可行性后才能继续拓展。而对于电商、互联网等行业的企业来说，进入一个新市场的测试可能只需要通过推出一个产品或功能，观测用户访问和购买数据即可完成，通常一个月内即可获得初步结果，三个月内便可做出关键的业务决策。 业务探索目标的实现大多依靠母公司外派的”精兵强将“，其主要任务是在有限的资源和低风险条件下，完成初期的销售测试和业务验证。由于业务模式尚未完全成熟，外派员工通常需要通过远程管理与国内团队保持沟通，并向国内高层汇报决策和策略执行情况，暂时无法实现独立的属地化管理。 1.2业务发展期 一旦企业确认了产品在海外市场的生存空间，并且通过已验证的模式、销售渠道实现了持续的重复销售，业务便进入发展期。在这一阶段，企业会逐步构建完整的海外团队，业务重心从单一产品逐步扩展至营销、品牌建设、销售、供应链管理、财务和人力资源等多个方面。企业的运营重心也从产品转向营销和销售，通过不断优化销售和营销策略，推动营收的快速增长。 为实现这一目标，企业通常有两种主要路径，一是自建团队完成业务闭环，二是通过并购当地企业实现业务闭环。这两种路径对企业能力构建的要求有所不同，因此企业在资源分配和能力建设策略上会有所区别。前者更加关注企业内部的业务能力建设，重点是市场拓展、销售网络的完善以及自主掌控运营环节。而后者则侧重于经营管理能力的构建，尤其是在并购后如何整合当地企业资源、管理本地团队，以实现业务的顺利过渡和增长。 路径一：自建团队，先卖再说 选择自建团队的企业，通常优先建立销售和营销团队，以实现“销售先行，品牌营销辅助，产品研发和生产留在国内”的模式。这种出海模式的风险较低，初期资源投入较少，企业只需根据市场需求灵活响应，而无需一次性投入大量资源，因此被认为是一种稳妥的出海路径。目前，大多数中国企业在出海时都会选择这种方式。 例如，某光伏行业的头部企业在2000年初国内市场需求有限的情况下，转向海外寻求机会。当时，德国出台了一项可再生能源法案，刺激了该国光伏市场的迅猛增长。最初是德国商人主动上门洽谈，后来企业派人参加德国的光伏展，通过展示技术和生产优势，成功将产品销往欧美市场。此后，该企业逐步在海外建立销售团队和区域营销中心，最终覆盖了全球150个国家。该企业的海外工厂直至出海十年后，才基于全球协作的需要在海外落地，完成了区域生产线的搭建和产能的转移。 业务方面，选择这条路径的企业，首先面临的是“跨文化需求与市场理解能力”的建设。这个能力通常需要早期出海成员萃取自己对该国目标客群生活和工作习惯的理解和经验，赋能给新建立的销售团队、或者合作的销售渠道，从而达到复制销售业务扩张的效果。因此，企业海外团队常常面临的挑战包括产品卖点的提炼与培训、销售渠道的选择、以及与营销策略的紧密配合等。 组织和人才方面，该阶段面临的挑战尤为显著。首先是招聘人员的准确画像和合适的招聘渠道的选择。由于企业在海外市场的品牌认知度较低，导致本地人才对加入企业的意愿不高，企业常常面临人才短缺及本地员工归属感不足的问题。同时，外派员工由于对当地市场和文化的不熟悉，往往需要较长时间才能摸索出有效的销售策略，因而面临业绩不佳、成就感缺乏等问题，影响士气。 因此，该阶段人力资源部门的关键任务是在降低对外派员工依赖的同时，逐步完成本地员工的招聘与企业文化的融合。企业需要通过优化招聘策略，提高本地化招聘的成功率，并通过培训和文化融合机制增强本地员工的归属感和忠诚度。 此外，海外劳工关系管理也成为这一阶段的重点议题。由于不同国家的劳资关系、用工政策和法规差异较大，出海企业必须深入了解当地的劳工政策、工会诉求等问题。如果忽视这些方面的管理，可能会给企业带来不必要的法律和运营风险。因此，人力资源部门需要强化对当地劳动法的学习，确保企业能够合法合规地处理劳动关系问题，避免不必要的风险。 路径二：收购企业，强势占坑 不同于自建团队的方式，有些企业在业务探索期发现，与其自建团队从零开始，不如直接收购海外企业， 强势进入市场，快速获得市场份额。例如，Tiktok通过收购美国短视频应用Musical.ly，迅速进入欧美市场，并在青少年群体中建立了强大的用户基础。通过收购方式强势占坑的路径虽然看似是一条捷径，但同时也伴随着较高的经营管理风险。收购方虽然可以快速获得产品和市场，但却无法直接获取对方员工的忠诚度和文化认同感，处理不当可能会导致全盘皆输的局面。 为了避免这种情况发生，企业完成收购后通常需要快速补足自己的“跨文化经营管理能力”，需要外派高管和核心管理人员到当地进行收购后的重组管理。这类型的变革管理涉及的组织话题非常多，包括但不限于高管团队融合和管理、战略和阶段性策略共识、组织设计、人才盘点、工作流程调整、多文化员工融合和冲突管理等。这些工作让管理层不得不把精力和时间更多转移到内部的经营管理事务中，以此来保证这笔大额交易换来的新法人主体可以真正的发挥其商业价值。 因此，与自建团队在海外开展业务不同，企业通过并购进入新市场时，优先需要构建的是组织管理能力（详见第三篇第六小节“企业文化融合难题”），而不是业务相关的能力。这也导致了对外派员工的要求有所不同。对于进行并购的企业，传统的外派员工选拔标准可能不再适用，HR应更多地从组织变革管理的角度出发，寻找具备经营管理能力的人才，以推动收购后企业的整合与顺利过渡。 无论企业选择自建团队还是通过收购路径，其核心任务始终是两方面的能力建设。一是理解和满足不同文化背景下客户需求的能力，二是有效管理不同文化背景下的组织和运营能力。这两条路径在能力要求上并无显著区别，但在能力建设的优先级上却有明显差异。 对于选择自建团队的企业而言，初期的重点在于构建一个高效的销售团队。由于管理规模较小，管理难度相对较低，企业可以更专注于打磨销售策略、建立品牌声誉，并根据市场反馈不断调整国内产品的本地化适应性。这意味着企业将“理解客户需求、适应不同文化背景下的市场”作为初期的首要任务，优先进行相关能力的打磨。 而选择收购路径的企业，由于涉及大量的内部变革管理，不仅要整合被并购企业与收购方的资源，还需处理文化差异带来的挑战，因此需要把跨文化经营管理能力的构建放在首位。 两种路径下，企业的能力建设优先级是根据其现有的资源基础和能力基础决定。不论企业选择哪条路径，先行构建哪种能力，后续都需要补足另一方面的能力，以实现全方位的国际化战略。 阶段小结 无论采取哪条路径，这一