2024年中国企业全球化报告-TCL案例研究

目录 报告主旨.....................................................................................................1 第一部分全球化战略矩阵与中国企业全球化......................................2 一、理论框架概述..................................................................................2二、矩阵模型在中国企业全球化进程中的应用........................................31.国际战略的早期应用................................................................................42.向全球战略的转型....................................................................................43.多国本地化战略的尝试............................................................................54.迈向超全球化战略的挑战........................................................................6 第二部分TCL全球化历程......................................................................9 1.早期的国际战略：从产品国际化到试水本土化......................................92.国际并购：迈向全球战略阶段..............................................................103.深耕多国市场：构建本土响应能力......................................................134.超全球化阶段：打造全球协同驱动的出海模式..................................15 第三部分TCL模式：逆全球化背景下的出海战略启示..........17 1.跨区域资源整合与供应链协同..............................................................172.全球品牌塑造与本地文化融合..............................................................193.长期本土化布局与市场深耕..................................................................214.全球本土化模式的互利三赢..................................................................24 结语...................................................................................................26 附件一参考文献..............................................................................28 附件二关于全球化智库（CCG）及课题组.................................30 报告主旨 在全球市场日益复杂、逆全球化趋势抬头的背景下，传统的低成本扩张模式已不再适用。中国企业面临地缘政治、贸易壁垒和合规等多重挑战，需在全球整合与本地响应之间寻求新的平衡点。全球协同战略因此成为中国企业出海的重要指导方针。 TCL作为中国企业全球化的先锋，通过全球本土化（Glocalization）模式，将全球资源整合与本地市场响应结合起来，极大提升了运营效率与市场适应性。该模式不仅帮助TCL克服全球市场的复杂性，同时也在市场所在国家创造了就业机会，带动了当地工业的发展，体现了企业与所在国共赢的理念。这一模式为其他中国企业在当前复杂国际环境下提供了宝贵的经验。本报告通过TCL全球化发展案例并结合第三方专家采访，分析其全球本地化战略的实践与成效，探讨TCL在全球整合与本地响应之间如何取得平衡，以及如何实现企业与市场所在国家的双赢局面。 第一部分全球化战略矩阵与中国企业全球化 一、理论框架概述 企业的全球扩展需要在全球整合（GlobalIntegration）与本地响应（LocalResponsiveness）之间找到合适的平衡点。全球整合强调通过标准化产品、流程和规模经济来提高运营效率，从而降低成本，提升全球市场的竞争力。而本地响应则要求企业针对各个国家和地区的特殊文化、消费者需求、政策法规等做出灵活调整，以更好地适应不同市场的独特需求。如何在这两者之间找到最佳平衡，是全球化战略成败的关键。 由哈 佛大学商 学院教授ChristopherBartlett和伦 敦商学院 教授SumantraGhoshal提出的矩阵模型（TransnationalStrategyMatrix），为企业全球化战略提供理论依据。矩阵模型根据全球整合与本地响应的高低程度将全球化战略划分为四种类型，企业需要根据市场需求和竞争环境，灵活选择其在不同发展阶段的出海战略。 国际战略（InternationalStrategy）：企业主要通过标准化的产品和服务向全球市场扩展，几乎不进行本地化调整。这种战略通常适用于技术门槛较低、消费者需求相对一致的行业。在这种战略下，企业的核心产品保持一致，仅在少数环节做出本地化调整，如定价和分销网络。 多国本地化战略（MultidomesticStrategy）：企业根据每个市场的独特需求进行高度本地化的调整。多国本地化战略注重满足当地消费者的差异化需求，企业通常会对产品设计、营销、分销等环节进行调整，以确保其产品和服务能够更好地适应当地市场的特定需求。 全球战略（GlobalStrategy）：企业通过在全球范围内推行统一的战略，利用标准化产品和服务来追求规模经济，降低成本。全球战略适用于那些技术门槛高、市场需求相对一致的行业，企业能够通过统一的生产、供应链和营销策略，在全球范围内实现高效运营。 超全球化战略（TransnationalStrategy）：超全球化战略结合了全球整合与本地响应的优势。企业在全球范围内整合其核心功能，如研发、供应链、生产和管理，同时根据各市场的需求进行灵活调整。这种战略要求企业具备较强的全球协调能力和本地市场响应能力，能够在不同市场之间实现灵活的资源调配与战略调整。 通过以上不同的战略选择，企业能够根据其所在行业的特性和全球市场的发展阶段，找到适合自己的全球化路径。随着全球化进程的加深，越来越多的企业认识到，单一的全球整合或本地响应策略已不足以应对日益复杂的全球市场环境。企业需要在这两者之间进行灵活调整，以应对全球市场的多样性和不确定性。 二、矩阵模型在中国企业全球化进程中的应用 在全球化的历程中，中国企业从最初依赖出口驱动，逐步向兼顾全球整合与本地响应的战略转型。伴随中国经济的开放与市场化进程，中国企业经历了从低成本生产、标准化产品出口，到整合全球资源并适应各地市场的逐步演变。在这一过程中，企业不断调整战略，以应对多变的全球市场需求和挑战。矩阵模型为这一演进过程提供了清晰的框架，通过不同阶段的全球化策略，帮助中国企业实现了从国际市场上的“制造代工”角色，逐步过渡到品牌化、市场化的全球竞争者。 1.国际战略的早期应用 在全球化初期，许多中国企业采用了“国际战略”，即依靠成本优势将标准化产品直接出口到全球市场。这一策略在改革开放后逐渐兴起，成为当时中国企业快速打开海外市场的主要方式。彼时的中国经济处于快速增长阶段，劳动力和生产成本相对低廉，使中国成为全球制造中心，吸引了众多国际产业链的转移。在20世纪80至90年代，全球制造业在发达国家的生产成本不断攀升，许多企业开始将生产环节外包或转移至成本更低的发展中国家。中国企业借此机会，通过“来料加工”“三来一补”（来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易）等方式参与全球供应链，迅速提升了其在全球市场的出口份额。 家电行业最为明显，中国家电企业的出口始于20世纪80年代初期，伴随改革开放政策的实施，家电企业如海尔、长虹、康佳等开始向海外市场试水，主要以“来料加工”和“代工贴牌”的形式销往东南亚和非洲等地。到90年代初，这些企业逐步在东南亚、中东和非洲建立了稳定的出口渠道，部分企业还在海外设立生产基地，以降低成本、提高竞争力。 这一时期的实践为中国企业带来了大量的出口收入，也帮助其积累了生产经验和外汇储备，但同时暴露出品牌、技术和渠道方面的短板。面对这些挑战，中国企业逐渐意识到，仅依靠国际战略中的“低成本、规模化出口”已不足以维持在全球市场的竞争优势，亟需在下一阶段探索更高层次的全球化战略。 2.向全球战略的转型 进入21世纪，中国企业的全球化环境发生了显著变化。随着全球化进程的深入，代工生产和廉价出口已不再是它们唯一的竞争优势。自中国加入世贸组织（WTO）以来，中国企业获得了前所未有的市场准入机会，但同时也面临更为激烈的国际竞争压力。在国际市场中，技术壁垒、品牌认知度、专利和知识产权问题，以及文化和管理模式的差异，成为中国企业全球化之路上的重大挑战。 这一阶段，中国企业的部分海外扩展尝试遇到了挫折，例如康佳在2000年代初尝试进入美国市场，但未能取得成功。当时，康佳不仅面临市场竞争激烈、 渠道管理复杂的难题，在品牌知名度和本地化运营上也相对薄弱，未能有效满足美国消费者的需求和偏好，最终导致其拓展受阻。同一时期，长虹在美国市场的拓展也遭遇挫折，主要因为缺乏品牌影响力、对本土合作伙伴过度依赖、以及对海外市场风险评估不足，为其全球化战略带来了深刻的教训。 这些挫折使得中国企业认识到，单靠价格优势已无法建立持久的国际竞争力，而必须通过提升产品附加值、增强品牌认知度和构建本地化服务体系来实现转型。许多中国企业因而开始进行战略调整，从出口导向的低端产品供应商，逐步向全球战略型企业转型，以期在国际市场中塑造更高端的品牌形象，获取可持续的竞争优势。 全球战略的核心在于整合与利用全球资源，特别是通过跨国并购获得技术和市场准入。通过这一过程，中国企业可以缩短研发周期、提升创新能力并降低生产成本。例如，通过跨国并购，企业可以迅速获得当地的品牌、销售渠道和技术专长，从而加快全球布局。这一战略转型不仅提升了中国企业在国际市场上的竞争力，还推动了它们的全球品牌建设，显著增强了在国际市场中的影响力。这一时期的著名国际并购案例包括联想并购IBM、TCL并购汤姆逊彩电、吉利并购沃尔沃等，为中国企业全球化实践迈出新的探索。 3.多国本地化战略的尝试 随着全球市场的日益复杂化，中国企业逐渐意识到，全球统一的标准化战略已不足以满足不同市场的多样化需求。特别是在欧美等发达市场，这些国家的消费者对产品设计、功能、质量标准和合规性要求极为严格，同时，在一些新兴市场，为了建设本国工业能力，当地政府愈发重视本地化生产，希望外资企业增加本地生产附加值，而非仅将其视为消费市场，因此通过关税等手段促使企业进行本地化生产。消费需求和政策壁垒的双重因素共同倒逼中国企业在全球化进程中重视多国本地化响应能力。 多国本地化战略的核心在于“因地制宜”——不仅要求企业灵活应对不同国家的法规和市场需