内部培训系列五商超百货折扣店20250919

2025年09月21日20:02 关键词 品牌力商业模式供应链组织力会员费消费公司消费者需求商品服务选品能力自有品牌库存周转购物中心议价能力百货公司调改情绪消费奥莱国潮银发经济永辉 全文摘要 零售行业正经历转型与变革，商超和百货业态面临成熟期挑战，需探索差异化发展路径。品牌力和商业模式成为关键，如某些品牌通过提升产品品质或采用仓储会员制，成功转向以会员费驱动的模式。变革背后是组织力和供应链规模优势的提升，永辉和山姆的案例凸显了内部管理、供应链优化及顾客体验的重要性。 内部培训系列五-商超百货折扣店-20250919_导读 2025年09月21日20:02 关键词 品牌力商业模式供应链组织力会员费消费公司消费者需求商品服务选品能力自有品牌库存周转购物中心议价能力百货公司调改情绪消费奥莱国潮银发经济永辉 全文摘要 零售行业正经历转型与变革，商超和百货业态面临成熟期挑战，需探索差异化发展路径。品牌力和商业模式成为关键，如某些品牌通过提升产品品质或采用仓储会员制，成功转向以会员费驱动的模式。变革背后是组织力和供应链规模优势的提升，永辉和山姆的案例凸显了内部管理、供应链优化及顾客体验的重要性。此外，硬折扣超市和奥莱模式等其他零售业态的发展，也基于对底层需求差异化的深刻理解。这些变革共同指向零售业需不断适应市场，创新服务和模式，以满足消费者日益变化的需求。 章节速览 00:00线下零售品牌力与商业模式变革分析 对话探讨了线下零售行业在成熟阶段后的差异化发展路径，包括提升体验和极致性价比两个方向。强调了组织力和供应链规模优势作为变革核心驱动力的重要性，以及通过消费者需求形成大规模采购，进而吸引消费者的正向循环机制。 03:18永辉超市商业模式变革：取消后台毛利的探索与成效 讨论了传统商超行业商业模式中前台与后台毛利的概念，重点分析了永辉超市取消后台毛利的变革策略，及其在供应商谈判和选品方面的话语权提升效果，展现了本轮变革的差异化特点。 04:58山姆会员店商业模式重构与全球扩张策略 对话讨论了山姆会员店通过重构渠道商与消费者关系，转变传统商品差价盈利模式，以会员费为主要收入来源，实现品牌信任与质价比正循环。24财年收入达2545亿美元，会员数突破7600万，续费率保持高位。中国市场的先发优势与本土化采购策略，强化了其在全球扩张中的竞争力。 08:23永辉零售变革：效率升级与买方思维的实践 永辉通过引入主观评价KPI、优化消费者体验等措施推动零售变革，核心在于效率升级和买方思维的转向。效率升级体现在减少SKU数量、压缩品牌溢价和提升自有品牌占比；买方思维则表现为从卖货思维转向提高顾客粘性，从流量型渠道转向制造型零售。然而，永辉历史上的新业态尝试效果一般，需进一步探索适合的零售模式。 12:22新业态下商业模式转型与组织力提升 对话探讨了新业态趋势下，传统商业模式需进行根本性变革以适应变化。重点分析了去KA化过程，即从依赖品牌商进场费转向优化经营服务、快速迭代选品以提升客流量和毛利率。此外，强调了组织力在支持变革中的重要性，以及通过自由平台占比提升预期实现公司整体毛利率增长的策略。 14:23永辉超市体系变革与数字化升级 永辉超市通过新增质量管理部，提升全链条管控，强化采购考核机制，结合数字化分析，显著提高选品准确度与 运营效率。供应链调整中，替换40%供应商，聚焦一二线品牌及自有品牌，缩短新品考察期。库存周转优化明显，生鲜与洗护品类周转时间减半。名创优品商品入驻永辉门店，合作范围有望扩大。 18:18百货业态转型与供应链合作探讨 对话围绕百货业态的转型策略及名创与永辉的合作模式展开，指出百货业正从自营转向联营模式，强调选址、品牌定位及议价能力的重要性。名创将通过供应链优势支持永辉，双方管理层将在股东大会后首次交流。百货业转型尚无标准化方案，采取一店一策的优化策略。 20:13商超与百货行业变革及优化方向探讨 对话讨论了商超与百货行业内的变革趋势，包括情绪消费、极致性价比路线等方向，提到了百联股份、银座股份等企业的新业态尝试。分析指出，线下资产优化需关注客流量与销售额提升，而行业变革节奏因标准化程度不同而有快有慢。最后，对话提及需持续观察百货行业变革，并简要介绍了永辉、步步高等公司的情况。 22:19商超百货转型与底层需求分析 讨论了商超百货从二房东模式向用户受托人角色转变的挑战，以及永辉等企业转型在股市上的超出预期表现。分析了永辉转型的底层需求，指出烘焙等难以线上满足的业态存在增量需求，支撑了转型的可行性。 23:34硬折扣超市与量贩零食业态分析 硬折扣综合超市虽在品类差异化上较品质大卖场弱，但对量贩零食公司而言，通过扩充品类可提升开店空间，供应链成本优势亦可发挥作用。传统超市转型硬折扣难度较大，除奥乐齐等国外成熟体系外，国内实施面临挑战。对硬折扣超市的未来发展保持积极关注。 26:15零售变革与市场差异化需求探讨 对话深入探讨了零售业的变革方向，特别是永辉超市、硬折扣超市以及京东奥莱的市场差异化需求。永辉通过调整改造，创造的增量需求被认为最具差异化和潜力。硬折扣超市，如量贩零食，被视为扩大基本盘的有效手段。京东奥莱则需进一步观察其运营结果以评估差异化需求的程度。会议还提及了其他业态的发展，并邀请听众关注相关领域的培训回放。 发言总结 发言人2 着重讨论了零售行业转型中的几个关键点。首先，指出了商超百货业态从“二房东”模式向用户受托人买手日角色转变的挑战，强调了这一过程的重要性。其次，讨论了永辉零售的转型，指出其在股市上的表现超出预期，并与采用硬折扣模式的集团进行了对比，强调了满足未被充分满足的市场需求的重要性，特别是烘焙和手指类业态的需求，显示出强大的差异化和实际的增量需求潜力。对于硬折扣超市，他认为其差异化程度较低，相比永辉模式的差异化和增量需求潜力较小。最后，他对京东奥莱模式持观望态度，认为其可能满足下沉市场的升级需求，但需视具体运营结果而定。整体而言，他认为永辉的转型最具差异化和增量需求潜力，而其他模式各有优劣，需持续观察。此外，他还提到了对酒店餐饮、茶饮等多个业态的讨论，并提供了回放链接的申请方式。 发言人1 讨论了零售行业的发展趋势，着重强调了品牌力和商业模式变革的重要性。通过胖东来、山姆开斯特、奥奇等案例，他展示了高品质零售和硬折扣品牌如何通过会员费收入模式实现自身价值，说明了渠道进化对品牌力变革的影响。指出线下零售行业已进入成熟阶段，未来将更注重差异化商业模式，包括提升消费体验和追求极致性价比。他认为商业模式的根本变革需依靠强大的组织力和供应链优势。具体操作层面，通过永辉、山姆等企业的例子，分析了如何通过调整组织结构、优化供应链及数字化工具来提升效率和客户满意度。同时，百货和购物中心需要适应市场变化，转向联营模式，注重品牌定位和议价能力。最后，他强调了零售行业的未来方向包括情绪消费和极致性价比，提醒业界持续关注百货业态的变革和消费者需求的变化。 问答回顾 发言人1问：在零售行业，渠道品牌力的变革具体体现在哪些方面？山姆和Costco的商业模式有何特点？ 发言人1答：渠道品牌力的变革体现在商业模式的转变上，例如胖东来和山姆开斯特等品牌通过收取会员费实现了从传统零售到品质零售和仓储会员店模式的转型。此外，像奥奇这样的硬折扣品牌也深入影响了整个渠道的进化，这些变化背后的驱动力是商业模式的革新，包含组织力和供应链规模优势的提升。山姆和Costco重构了渠道商与消费者的关系，不再依赖商品差价，而是通过控制运营成本，提供最低价格给会员，凭借强大的选品能力和极致的让消费者让利来构筑品牌信任度，并通过收取会员费盈利。 发言人1问：当前线下零售行业的发展方向有哪些？ 发言人1答：线下零售行业目前的发展方向主要有两个：一是提升消费体验，包括商品、服务以及场景创新，如花木兰和永辉步步高所做的调整；二是走极致性价比路线，比如量贩零食、折扣超市以及奥莱业态等新形态。商业模式变革的核心保障仍然是组织力和供应链规模优势。 发言人1问：对于商超行业来说，其商业模式的核心是什么？ 发言人1答：商超行业的商业模式主要包括前台毛利（商品销售差价）和后台毛利（向供应商收取的费用）。其中，永辉超市取消了后台毛利模式，转向更大幅度让利给消费者，并通过优化供应链和选品能力提高对供应商谈判的话语权。 发言人1问：Costco的经营状况如何？ 发言人1答：Costco在24财年的收入达到2545亿美元，过去五年复合增速接近10%，净利润增长至74亿美元，会员数突破7600万人次，续费率保持在90%高位，会员费成为公司大部分经营利润来源。其成功在于坚持以会员价值为核心，通过规模效应和高效运营形成质价比正循环，以及以人为本的员工理念打造高忠诚度和稳定组织。 发言人1问：山姆在中国市场相较于Costco有哪些优势？ 发言人1答：山姆在中国市场的先发优势明显，顺应中国电商环境提供高效触达消费者，并赋予本土化采购团队较大的自主权。山姆的核心KPI导向关注会员数和续卡率，确保员工提供让消费者满意的商品和服务，从而区别于Costco单纯依靠商品采购实现盈利的模式。 发言人1问：永辉超市在调整方向上有何借鉴之处？ 发言人1答：永辉超市在调改过程中，可以借鉴Costco的考核机制，即除了销售结果外，加入主观评价的KPI机制，将区块责任到人，使产品采购端更注重选择受消费者欢迎的独特产品，优化服务端以提升消费者体验和刺激及时消费、增加复购可能性。 发言人1问：零售变革在经营层面的核心主要体现在哪两个方向？ 发言人1答：零售变革在经营层面的核心主要体现在两个方向：一是通过效率升级进行减法，例如减少SKU数量，从传统商超的几万个缩减到便利店的三四千个，并降低品牌溢价，如毛利率从25%到30%左右压缩至15%以内，以及自有品牌占比提升，目前仓储会员店龙头自有品牌占比约30%，而硬折扣连锁如奥奇可能达到八九十的比例。 发言人1问：转向买方思维具体指的是什么？永辉在历史几轮变革中为何效果不理想？ 发言人1答：转向买方思维意味着渠道商转变为顾客受托人角色，由传统的卖货思维转变为提高顾客粘性的买方思维，从流量型渠道向制造型零售进化，同时在产业链中增强自身价值和话语权。永辉虽然进行了多轮新业态尝试，但整体运营和管理思路未能跟上业态所需趋势变化，仅关注终端形态和触达模式的变化，而商业模式本质未做根本性变革，且从上至下的组织力支持不足。 发言人1问：这一轮调改中永辉的核心商业模式转变是什么？ 发言人1答：这一轮核心商业模式转变是去KA化，即从赚品牌商进场费转向通过优化经营服务、选品迭代等手段维持长期稳定的客流量提升，并作为拥有选品能力和渠道的品牌力去赚取销售产品的钱，叠加自有品牌和地方特色品牌品类扩充与规模优势来提升毛利率。 发言人1问：此轮变革与之前有何不同之处？ 发言人1答：此轮变革不同之处在于体系变革成为调改成效持续的根本支撑，新增了质量管理部，实现质量安全检查全链条覆盖，并调整采购考核机制。此外，通过数字化分析前置提升了选品准确度和整体效率，以及供应商结构改革，聚焦一二线品牌、自有品牌、地方特色品牌和网红品牌，并缩短新品考察期。 发言人1问：永辉在库存周转方面取得了哪些优化成果？ 发言人1答：永辉通过调整商品结构和数字化系统对消费者需求预测的准确率提高，成功优化了库存周转，普遍缩短了一半的时间，生鲜商品从4-5天降至2-3天，洗护商品从15-20天降至7-10天。 发言人1问：与名创的合作方面有何进展？ 发言人1答：目前，名创的商品已入驻永辉全部门店，并有望继续扩大范围。双方将在日用品供应链上进行扶持合作，名创管理层将进入永辉董事会并与市场进行首次交流。未来，百货和购物中心业态将逐步转向联营模式以 租金和扣点盈利。 发言人1问：百货业态中哪些关键因素对其经营效益至关重要？ 发言人1答：对于百货业态来说，选址点位和渠道品牌的定位，以及作为渠道对供应商品牌的议价能