海尔集团海外四大并购案例研究报告

海尔通过“渐进式并购+轻度整合+生态赋能”模式，形成全球智慧家电生态。其核心在于：以本土化为基础，以技术协同为核心，以全球生态为支撑，既保留被购品牌的独立性，又通过海尔的管理与生态能力激活其潜力，最终形成多品牌协同的全球化竞争格局，并购模式与并购路径01渐进式并购模式：先合作后收购，降低整合风险务收购：与斐雪派克从代工合作到战略参股，最终全资控股，分阶段收购：如对GEA的收购，从2008年首次关注到2016年正式交割，期间多次接触与战略调整，确保交易确定性，02井购路径：从区域扩张到业务补强，灌盖全球核心市场早期区域扩张（2011-2012年）：以亚洲、澳洲为起点，收购三洋（日本及东南亚白电业务）、斐雪派克（澳洲高端品牌）完普区域品牌矩阵并通过并购墨雪派克打通进入溪洲和欧美市场的通道中期全球化布局（2016-2019年）：切入北美与欧洲核心市场，收购GEA（北美第二大家电品牌）、Candy（欧洲大众市场品牌），填补高端厨电与欧洲果道短板后期业务补强（2024年至今）：聚焦细分领域，收购南非Kwikot（热水器业务）、开利商用制冷（商用制冷技术），完善水产业与HVAC商用场景布局，强化未来水暖通一体化布局发展。03标的选择策略：聚焦“休克鱼”与海尔市场、技术空白。收购“休克鱼”企业：选择硬件基础良好但管理不善的企业，如三洋、要雪派克，通过管理赋能激活价值。锁定高端技术品牌：如三洋传感器与材料技术、FPA直驱电机技术、GEA厨电技术，通过连续并购快速获取核心专利，补齐自身技术研发实力短板填补区域市场空白：坚定服从全球化战略布局路径，并购标的区域市场选择从日本和东南亚迈出第一步，逐次向澳新、北关、欧洲高端市场进入，并填补非洲市场空白。 公众号·鼎雄咨询 赋能模式与协同路径01海尔集团赋能：管理模式与生态能力输出，管理模式输出：推行“人单合一”，将科层制组织改造为小微团队。如GEA转型后成立厨电、洗衣机等小微，产品上市周期从2年缩短至3个月。，生态模式赋能：嫁接海尔物联网生态模式，如支持AQUA社区洗业务开发CloudloT系统实现设备远程监控，使日本市场份额从30%提升至70%渠道与供应链赋能：接入海尔全球网络，降低成本，例如GEA换入海尔北美供应链，物流成本降低12%；Candy利用海尔欧洲服务网点，售后响应效率提升50%。02被购企业反哺：技术、品牌、品类多维度支持技术反哺：整合研发资源，推动技术本地化适配。如斐雪派克直驱电机技术引入中国，开发卡萨帝双子云囊洗衣机；GEA的热风对流技术应用于卡萨帝烤箱。品牌反哺：将被购品牌引入中国，如斐雪派克完善海尔中国市场超高端品牌布局，2023年“社交厨房场景方案贡献交易额超51亿元。品类反哺：被购品牌拓展区域市场同时填补海尔产品矩阵空白，实现品类协同拓展，如Candy的灶具技术补强海尔厨电短板，丰富海尔在欧洲的厨电与小家电品类布局，Kwikot补强海尔热水器业务。03全球协同路径：研发、生产、营销全链条整合（高端）+Candy（性价比）+Hoover（个性化）矩阵，研发协同：构建“10+N”开放式研发体系，整合全球研发中心，如海尔全球研发中心协同打造GEA大滚筒洗衣机爆款产品，由日本负责功能设计、德国负责智能算法、新西兰负责驱动系统、美国负责控制系统，中国负责液压、结构及组装。生产协同：优化全球产能布局，例如海尔青岛基地生产斐雪派克直驱电机，意大利工厂负责Candy高端厨电，实现区域化高效生产。营销协同：复制中国市场营销经验到海外，如将东南亚“短视频营销+场景直播”模式推广至欧洲，Candy在泰国6.6购物节通过Lazada直播实现单日销售额破干万。 公众号·鼎咨询 被购企业整合模式与整合经验01整合模式：“轻度整合”为主，保留本土自主权，治理机制：保留被购企业核心管理团队，仅派驻财务与战略监督人员。例如斐雪派克董事会7名或员中5名为本地人士，核心管理层100%留任。文化融合：尊重本土文化，同时注入海尔价值观。如对三洋员工保留福利体系，同时引入“人单合一”激发创新GEA保留美国本土“用户至上”文化，结合海尔“人单合一”提升效率，02整合路径：分阶段落地，聚焦业务与组织适配战略整合：明确被购企业在集团中的定位，例如GEA聚焦北关高端市场，三洋强化亚洲区域布局，组织与人才整合：推行“三权让渡”（决策权、用人权、分配权下放），例如GEA转型为小微组织，员工自主经营，订单响应速度提升40%。03运营经验：本土化与数字化双驱动本土化运营：深入理解区域需求，例如针对欧洲市场开发“超薄冰箱”“抽应式洗碗机”，适配小户型厨房：在南非推出多能源热水器，应对电力短快问题。数字化赋能：利用COSMOPlat平台整合生产数据，例如开利商用制冷接入海尔智能制造系统，设备OEE（综合效率）提升25%；GEA通过SmartHQ平台实现400万用户智能交互，通过数字化工具提供全球网络生态化商业模式赋能。 公众号·鼎惟咨询 目录海尔海外并购管理洞察1.1并购历程与协同价值1.2并购整合模式与经验三洋白电并购案例（亚洲）斐雪派克并购案例（澳洲）通用家电并购案例（北美）卡迪并购案例（欧洲）近期并购事件（水暖通）海尔全球化网络布·公众号·鼎咨询 01020304050607 文章封面与目录页配图由AI生成 海尔的全球化之路是中国企业出海的标杆，海尔海外并购又是其全球化发展的重大标志性里程碑，支撑其全球化“走出去、走进去、走上去”的三步走战略，我们研究海尔四大海外并购案，为中国企业海外并购提供标杆研究分享Haier海尔智家的全球化之路引进德国利勃海尔电产品远销东南亚、中成为我国第一家载入成为国内首家通过与三菱重工成立合资实现“国内生产国内冰箱生产关键设备和东、港澳等二十多个美国UL名录的中国ISO9001国际质量标公司三美重工海尔，销售1/3，国内生产全套技术国家和地区企业，获得加拿准认证的家电企业国外销售1/3，海外CSA德国VDE认证中央空调生产基地生产销售1/3"目标198519901991199219931998在巴基斯坦建立全球在美国南卡州建立第新增5个海外工厂建第二个海外工业园海尔集团与三洋电机收购印度冰箱厂并在青岛海尔从丰团收购个海外工业匠或投产在意大利收购迈尼盖合资成立三洋海尔印度建厂三洋电机在日本和东冰箱厂株式会社南亚的白电业务199920002001200220072011青岛海尔以55.8亿美青岛海尔从集团收购青岛海尔以4.75亿欧用冷冻业务海尔埃及生态园一期海尔收购伊菜克斯南新西兰国宝级家电装元收购意大利CandyPROFROID纳入品元收购GE自电开园、二期莫基非热水器品牌雪派克公司牌矩柜阵Kwikot201620182019202420242024引进技术1985出口创汇1990合资公司1993海外建厂1999海外收购2011公众号·鼎雄咨询 海尔全球化分为三大阶段，至今海尔海外营收已超过总营收的50%，其中并购品牌贡献占据海外市场的多数份额海外并购对于家电品牌“走进去”至关重要2002-2024年海尔海内外营收及海外营收占比%0951%52%52%50%4000%0S40%30%31%30%300030%19%21%19%17%13%11%11%12%12%13%19%200020%11%12%14%10%10000%020022003 2004 20052006 20072008 2009 2010 2011_2012 2013 20142015 2016 2017 2018 20192020 20212022 2023 2024海外收入（亿元）国内收入（亿元）海外收入占比第一阶段：1998-2005年第二阶段：2006-2010年第三阶段：2011年至今海尔在海外更加注重经营质量由大规模并购所引领的多市场多品牌的运营阶段。不断加强在海外的品牌建设和本这一阶段，海尔通过跨国并购在海外各地区市场形成了较为完整的品牌矩阵，成为全球土产能的建设第一的大家电公司，海尔几乎在海外每个区域，都通过收购打开市场。收购之后，海尔海尔初步开始国际化的尝试，逐2006年战略：海尔集团销售额与被收购品牌份额均实现了较好的提升。浙由中国走向世界，2005年海中有1/3为“国内生产、国内销海尔集团于2011、2012年先后收购日本三洋以及新西兰斐雪派克（Fisher&Paykel，尔的境外收入占比达24%，实售，1/3为“国内生产、出口售”，1/3为“海外生产、海FPA）。其后，海尔将集团旗下海外家电制造、销售业务纳入主体内（2015年），成功现了国际化的从0到1的突破。收购GE旗下家电业务（2016年），成功收购Candy（2019年），最终将海尔集团旗下外销告”，要以海尔集团白有品家电业务完全整合进入海尔智家这一上市平台，并在一次次的成功收购之后，形成了较牌产品为主，不盲自追求销量。为成熟、清晰的全球化发展路径。在多元文化融合阶段，海尔展现出较强的并购整合能力，海外收入增速有所放缓，但是海除Candy外，海尔在海外收购的均为中高端品牌，这反映了海尔在产品力、高端化方面外收入的质量在不断提升。的全球领先地位，公众号·鼎雄咨询 形成“3+4”的全球品牌矩阵，海尔智家通过全球并购，并购品牌与海尔品牌在全球不同区域与不同消费人群形成双品牌战略使得海尔能够在全球主要区域市场获得较大份额，并有力地带动了海尔主品牌的销售中国北美洲州澳洲及新西兰南亚东亚、东南亚中东及非洲品牌布局：C3Monogram覆盖全市场+高端持续发力含侈FISHERSPAYKSLFISHERSPAYKELoicsPISHER SPAYKELFISHERSPAYKECMonogran充实各品牌产品阵容，把公司发挥多品牌布局优势高端86PmileHaier握各细分市场增长机会，CasartsOCAFE86FISHERS PAYRELHaierFISHERSPAKEEHaier2008年至2022年，海尔品牌冰箱、洗衣机零售量HaierHotpointCANDYAQUn在全球大家电品牌中分别大众及细分市场HaierHaierHalerHaierHaier连续15年和14年筛联第一。S海尔智家品牌一览主要家电品牌主要产品主要市场市场是位子品牌成立/收购及时间Haier冰箱及冷柜、空调、洗衣机、橱电、中国、北美洲、欧洲、澳大和亚、新西水家电及生活小家电兰、南业、白丰、东南亚、中东及非洲大众市场至高瑞市场1984成立Casarte冰箱及冷柜、空调、洗衣机、刷电R水家电及生活小家电中国高端市场2006成立冰箱、冷柜、空调、洗衣机、厨电及中国细分市场：面向追求满单、时尚及智热水器慧生活方式的年轻满费者1998成立GE冰箱、冷柜、厨电、洗衣机、烘干机、美国、欧洲、中国、中东及非洲大众·省侈品市场分部细分市场Monogram, CafeGE Profile.海尔智家主体空调、净水器及热水器Hotpoint2016收购洗衣机、烘干机、冰箱冷柜、厨电欧洲、南亚大众市场IbernaJinling,Otsein,Susier及Hoover, RosieresBaumatic海尔智家主体Zerowatt2019收购FISHER&PAYKEL厨电、冷柜、洗衣机及烘干机新西兰、澳大利亚、北美洲、欧洲、高端-著侈品市场DCS海尔智家主体中国南亚、日本及东南业2018收购AQUN洗衣机、冰箱及生活小家电日本及东常亚大众市场海尔智家主体 海尔大家电在全球各市场均有布局，且份额在主要市场均处于领先的位置海尔大家电全球布局策略，海尔在北关、欧洲、澳新、亚太市场拥有领先的市场份额，且海尔均以白主品牌经营，反映了其较强的全球竞争力，。海尔在海外市场的增长速度快于竞争对手。海尔在海外市场保持高速增长，我们认为主要因为：清断的高端品牌的战略，三类品牌（出海品牌、本土品牌、定制品牌）控制了高端的市场需求，同时海尔有完整的品牌资源，能够满足不同消费者的需求，产品引领，海尔整合全球资源，进行全球高端产品的选代本土化的布局。海尔智家海外布局覆盖的国家广，产品品类丰富，可以根据市场