工业制造企业数字化人才战略指南

工业制造企业数字化人才战略指南 执行摘要 数字化人才是保障数字化转型战略落地实施的基石。本白皮书定义了针对工业制造企业的十余种核心“数字化岗位图谱”，并提出了“Π型数字化人才能力模型”，通过分享西门子在数字化转型道路上人才积累的实践，对建立数字化人才体系的一系列基础性问题进行了探讨和解答。 •工业制造企业数字化转型需要什么样的人才？—西门子从数字化业务价值链出发，识别了分属于“战略与营销”、“咨询与分析”以及“研发与落地实施”三大环节上十余种工业制造企业数字化岗位。基于这个工业制造业“数字化岗位图谱”，企业可以进行内部数字化人才盘点，定位核心岗位，识别当前的人才缺口。 •这些人才有什么特征？需要具备什么样的能力？—基于对十余种数字化岗位的分析，西门子又提出了“Π型数字化人才能力模型”，指出工业制造企业数字化人才的能力应当包括三个方面：垂直行业知识、数字化技术和管理领导综合能力。运用该模型可以进行关键岗位人才画像、形成企业能力图谱，改进员工评价及培训体系。 •工业制造企业应当如何吸引和保留这些人才，并进一步建立自己的数字化人才体系？—西门子结合市场最佳实践，建议企业应当分四步进行：首先，根据“数字化岗位图谱”进行人才盘点，定位核心岗位人才缺口；第二，运用“Π型数字化人才能力模型”对核心岗位进行人才画像，获取关键能力标签，识别当前能力差距；第三，在企业内部和外部市场根据关键能力标签进行搜索，实现潜在人才的精准定位，积累企业人才数据库；第四，围绕数字化人才的需求，从吸引、招聘、发展和留任的整个工作体验周期提升企业对数字化人才的吸引力和凝聚力。 西门子的数字化转型 作为一个拥有超过170年历史的大型跨国公司，西门子一直在对自己的管理运营表现进行反思与调整，在数字化浪潮之中更是敢为天下先地进行了很多数字化转型变革，并取得了卓越的成就。在一份由《哈佛商业评论》发布的《2019全球数字化转型排行》报告中，西门子公司以总排名第十三名的佳绩成为工业制造企业中的第一名（排名1-12位的都是由苹果、亚马逊、阿里巴巴等代表的非传统制造业公司）。 数字化转型变革离不开强大的数字化人才团队——西门子通过建立数字化人才团队保持自身的持续竞争力。在岗位上，西门子将数字化业务总结为“战略与营销、咨询与分析、研发与落地实施”三步走，并定义了整个价值链上的十余类数字化人才岗位，覆盖了企业在数字化转型过程中所需要的核心人才类型，让人才管理可以“按图索骥”。在人才能力上，西门子针对工业制造企业数字化转型的特性，创新性地建立了“Π型数字化人才能力模型”，增强了企业在人才发展上的针对性。结合业务的未来需求与当前的人才现状，西门子制定了相应的数字化人才发展战略，并设计了有针对性的人才吸引、招聘、发展和留任策略。 目录 执行摘要2 1引言：人才—企业数字化转型的基石5 2按图索骥，工业制造企业“数字化岗位图谱”6 3从“T”到“Π”，工业制造企业数字化人才能力模型8 4.1数字化人才盘点与战略规划11 4.2关键数字化岗位人才画像12 4.3数字化人才精准搜索与定位14 4.4有针对性的吸引、招聘、发展和留存策略15 总结与思考18 西门子在中国19 引言：人才—企业数字化转型的基石1 随着数字化技术不断深入地改变市场环境与商业模式，并影响企业的管理与运营，数字化转型已成为全球企业在数字化时代来临之际建立和保持自身可持续竞争力的必由之路。 围绕着数字化转型战略目标，企业通常会选择制定详尽的数字化业务拓展战略，以期在快速增长的市场中占得先机；抑或建立全面的数字化流程体系，进而以数字化技术升级推动内部运营的价值提升。这些转型战略和改进流程往往需要新的技能和知识，企业的现有人才往往无法满足业务的需求。 在2017年针对超过500家企业的调查显示1)，有一半以上企业高管认为在过去几年里自身面临的数字化人才缺口正在持续扩大，并有54%的企业认为数字化人才的缺口阻碍了自身业务的数字化转型进程并威胁到企业当前和未来的竞争力。 然而，建立数字化团队并非易事。超过70%的企业高管反映招聘到拥有合适技能的数字化人才并不容易2)。对工业制造企业而言，人才挑战更为严峻。进入2020年，新冠疫情爆发，严重依赖线下的经营生产模式受到冲击，传统企业开始尝试更灵活敏捷的远程办公与数字化运营手段，数字化转型受到前所未有的重视，对数字化人才，尤其是高端数字化人才的需求与日俱增；与此同时，随着“互联网+”的发展，越来越多的高科技以及互联网企业进入传统行业领域，希望运用强大的数字化技术在传统行业领域“弯道超车”。这些实力雄厚的企业选择为具备行业知识又能快速学习数字化技能的高端人才支付高额的薪酬与股权激励——两方人才争夺的界限进一步模糊。根据西门子过去3年的历史招聘数据的调查显示，数字化岗位的平均招聘时间是传统岗位的1.6倍，亦从侧面反映出了工业制造领域数字化人才竞争之激烈。 西门子作为数字化转型的领军者，在数字化人才与团队建设上进行了长期深入的思考和实践。为了帮助更多的工业制造企业应对人才挑战，我们将从工业制造企业数字化人才的定义出发，分享西门子的“数字化岗位图谱”和“Π型数字化人才能力模型”，并讨论应如何建立与完善数字化人才体系，打造企业数字化转型的基石。 马清西门子大中华区执行副总裁兼人力资源总监 按图索骥，工业制造企业“数字化岗位图谱”2 企业在开展数字化业务时，通常在不同的业务阶段需要具有不同能力的数字化人才（如项目拓展阶段需要数字化销售，而项目执行阶段需要软件开发专家等）。清晰定义数字化岗位能够帮助企业更有效地进行人才管理。 我们在分析整理了市场上40家全球各行业领先的数字化公司所设立的数字化人才岗位，并结合西门子在数字化工业、智慧基础设施、轨道交通、发电与能源等行业上数字化业务的发展需求，定义了数字化业务价值链上的16类核心数字化人才岗位。 西门子将数字化业务总结为“战略与营销、咨询与分析、研发与落地实施”三个阶段，而沿着整个价值链的16类数字化人才岗位，分别扮演着不同的角色，并覆盖了企业在数字化转型过程中所需要的核心人才类型。 按图索骥，工业制造企业“数字化岗位图谱” 对于每一个数字化人才岗位，其岗位职责与能力要求都需要明确定义，这有助于业务部门实现精准管理，人力资源部门提供高效支持。西门子中国通过这一数字化岗位图谱，对集团内部各业务单元的数字化人才进行了盘点，并且将这一透明度与相关业务负责人以及人力资源部门进行了讨论，结合未来业务的需求，识别出了在这16类岗位里，哪些岗位目前仍然存在缺口，哪些岗位人才储备充足，继而制定出外部招聘和内部培养两方面结合的人才计划。比如说，在人才盘点中，某一业务集团发现大量的数字化人才都投入在研发与实施落地阶段，战略与营销的人才——尤其是数字化销售十分缺乏，于是与人力资源部门合作制定了针对该业务的销售培训计划，同时也改变了校园招聘的甄选策略，目标是在三到五年内实现超过一半的销售队伍往数字化方向的转型升级。 值得一提的是，数字化业务是不断发展的，数字化人才岗位也会随之不断变化，因此，西门子的人力资源部门设立了专门的团队对数字化人才岗位体系进行管理和更新，以保障人力资源体系能及时准确地支持业务需求。 从“T”到“Π”，工业制造企业数字化人才能力模型3 在描述人才的能力结构时，企业通常会采用“T”模型结构，以描述人才能力的“广度”和“深度”。其中横向能力维度代表跨行业、跨领域的通用软性技能，包括领导力、学习力、沟通力、战略思考和分析、灵活度和弹性等；纵向能力维度则代表专业领域的知识或硬技能，比如对某一行业、某一流程的专业知识和深度洞察。 而工业制造企业所需要的数字化人才在自己所处的传统领域能力要求的基础上，还需要建立在数字化领域的能力特长。如果展现在人才能力模型上，则需要在“T”型能力模型基础上，新增一个纵向能力维度：数字化知识和技能。 西门子管理咨询将数字化人才的能力要求总结为“Π”型能力模型。 领导力与企业家精神是贯穿各行业、领域、技能的通用能力，包含战略思考和管理、团队和客户关系协调与管理、快速学习等软技能。 业务领域能力指的是在某些行业、垂直领域、业务流程上的特长，分为两个层次。第一个层次（B1）是对行业、领域、流程的“广度”认知，比如了解某个行业的基本概况与价值链，能够清晰的总结行业未来的极大趋势和痛点。第二个层次（B2）是对行业、领域、流程的“深度”积累，有丰富的行业经验与知识储备，可以称得上是行业或流程专家。值得一提的是，这两个层次并不意味着递进。比如，有些岗位需要能够拥有对行业的全局观和大概的了解，而不需要具备深入解决具体问题的能力（如数字化销售）。而另一些岗位则相反，需要能够解决很深入的具体问题，却不需要对行业有整体的认知（如技术研究科学家）。 数字化能力指的是对数字化技术的知识和技能的掌握，同样分为两个层次。第一个层次（C1）是对数字化知识和技能掌握的“广度”，比如物联网、5G、人工智能的基本概念和理论，或数据分析与可视化工具的使用。第二个层次（C2）是对某些领域的数字化知识和技能的“深度”掌握，比如编程、物联网应用的开发、大数据分析等。 围绕数字化能力模型，西门子各个业务和职能部门调研分析了千名以上数字化人才，识别了>1,300个数字化人才的能力标签，为持续跟踪、分析、管理组织能力奠定了基础。 通过形成能力图谱，我们在研究中发现，关键岗位人才的能力要求往往是复合型的。除了不同的业务领域知识和数字化技能，优秀的数字化人才还需具备的三大核心“软实力”，包括： 这些能力与技能虽不是全新的，然而对担任数字化岗位的人才而言更为重要和独特。具有相应能力和潜质的人才，通常能够更好地胜任数字化岗位。 四步法则，建立工业制造企业数字化人才体系4 前文中我们定义了在数字化价值链中的数字化岗位图谱以及数字化人才的能力模型。那么，企业应该如何克服挑战，在激烈的环境中仍然保持吸引力与竞争力，不断地壮大自己的数字化团队呢？ 基于西门子在全球的人才管理经验，我们总结了成功建立数字化人才团队的四个步骤： 1.根据业务的未来需求与当前的人才现状盘点制定相应的数字化人才发展战略2.针对重点岗位，依据理想的人才能力需求描绘岗位人才画像3.基于人才画像在市场中和企业内部进行精准搜索与定位，积累潜在人才库4.了解数字化人才对雇主的诉求，并设计有针对性的人才吸引、招聘、发展和留任策略 在以下章节中，我们将结合西门子及其他成功企业的具体实践，阐述这四个步骤中的方法与经验。 数字化人才盘点与战略规划....................................... 成功建立数字化人才团队的第一步，是明确业务未来发展对人才能力的需求，以及企业当前的人才现状。结合这两方面信息，企业可以清晰地推导出当前所具备以及未来还需要补充的能力，并制定相应的战略举措。 西门子对人才现状和未来需求的梳理是基于前文表述过的“数字化岗位图谱”，以及“Π型数字化人才能力模型”。一方面，通过在组织层面摸清数字化价值链上当前与理想状态下的人才分布，并且对比企业业务发展战略对人才的实际需求，企业可以快速识别数字化人才缺口，包括缺口的位置（如哪些岗位）和大小（如需要补充的人才的数量），进而判断出哪些是应当重点关注的核心岗位。另一方面，通过结合领导层对组织“Π”模型的期待和员工层面当前的“Π”能力水平与标签，企业可以进一步明确自身的能力缺口，也包括缺口的位置（如“Π”模型的哪些维度中的哪些方面）和大小（如能力缺失的程度）。 基于以上分析，企业可以根据各岗位的人才数量和能力缺口设计有针对性的数字化人才战略规划。结合现有资源，企业需要明确不同缺口的补足方案。比如，有些能力的缺失可以通过对现有人才的培训来补足，而有些能力、岗位的缺口只能通过引进企业内部或外部的新人才来补充。企业应对自己所有的数字化人才有清晰的盘点以及战略梳理，并形成战略蓝图，指导自身的数字化人才战略和措施。 在上图中，展示了西门子盘点数字化人才