首席营销官的回归：调整高管团队以推动以客户为中心的增长

首席营销官的回归：使高管团队与以客户为中心的增长保持一致 2我们最新的研究表明，营销与其他业务部门之间的脱节正日益加剧。情况并非总是如此。市场曾经是每家公司的增长引擎它拥护客户，要求CEO们关注最重要的人。它对所有客户接触、看到、购买和感受到的一切负责。它是大集成商跨越整个组织，将不同的学科聚集在一起，专注于一件事：客户。想象一家公司高管团队的每周例会。首席营销官（CMO）报告称所有营销指标都在上升。由于最新的广告活动，品牌知名度和网络流量都很强劲，这一活动既受到消费者的喜爱也受到媒体的青睐。每个人都感觉很好——直到会议后期，首席财务官分享了最新的财务结果。销售额和市场份额正在下降，上个季度的结果是有史以来最糟糕的。市场营销仍然可以扮演那个角色，并加速盈利增长。在本文中，我们探讨了市场营销与商业目标之间的差距。我们审视了客户责任如何变得碎片化，营销的影响如何不明确，以及市场营销如何与许多公司的增长引擎脱节。很难找到高管层级的协同一致，这意味着对于客户的责任归属并不总是很明确。责任已经被碎片化，分散到市场营销、销售、数字部门等等，因为公司都在通过设立新职能来与不断变化的时代保持同步。根据执行搜索公司Heidrick & Struggles International的数据，管理层已经膨胀，仅从2020年到2022年，财富100强高管团队的平均规模就增加了50%。1throughout this article, which builds on2023麦肯锡关于首席执行官-首席营销官关系的调研,2我们分享了来自我们第二次麦肯锡CMO增长调查的见解，CEO很沮丧。公司顾客声誉很好，但缺乏耐心的投资者正强烈要求其扭转下跌。公司如何弥合这种脱节并重燃下一波增长？不幸的是，像这种情况如今并不罕见。公司领导者们正争相寻找新的增长途径，但经济不确定性、不可预测的消费者行为、波动的市场以及快速的地缘政治变化营造了严峻的环境。而且，经常是组织上的故障使挑战变得更加巨大。1艾莉丝·D·博丁和维多利亚·S·里斯，“2020年至2022年财富100强领导团队的演变”，海德里克与斯特鲁格尔斯国际，2023。2马克·布罗德森、詹妮弗·埃利纳斯、埃德·希、罗伯特·塔，“伙伴关系的力量：CEO与CMO关系如何推动超常增长，“麦肯锡，2023年10月26日。解决这种碎片化的方案就在CEO的鼻子底下：把CMO拉回中心，让他们与CFO保持一致，并让所有人都朝着同一个方向前进。当每个人都对获取客户和驱动增长负责时，就没人负责了。这是个常见问题。我们利用公开信息分析了500强企业的执行套间，发现执行委员会中只有一个以客户或增长为导向的角色（如CMO、首席商业官、首席营收官或首席增长官）的公司，其增长速度比拥有多个角色的公司高至2.3倍。而且即使CEO已经任命了拥有该单一角色的人，这也并不一定意味着他们已经将该人完全交权并让其负责客户。 营销滑向侧面首席营销官的回归：使高管团队与客户中心增长保持一致 3市场营销的影响往往不清楚没有人拥有客户顾客现在生活和购物在一个全渠道世界并且要求他们最喜欢的品牌无论何时何地都满足他们的需求。更多80%的消费者使用多个渠道用于产品研究或购买。3并且 B2B 购买者现在使用典型销售旅程中的十点互动与2016年仅有的五个相比。4企业必须在每个接触点深思熟虑地设计它们向客户展示的方式是至关重要的。在我们的2023年初步研究中，我们发现CEO和CMO在公司中营销角色的认知并非总是一致。这种情况仍然存在。CMO们告诉我们，CEO们似乎仍然不理解营销的全部力量，即使他们认为自己已经理解了。在许多组织中，营销的职责范围受到限制，CMO几乎没有或完全没有参与战略制定的权利。加剧这一问题的还有，似乎没有人能够就如何确定成功达成一致。一些CEO认为CMO没有衡量合适的指标，并且过度关注对他们而言才重要的指标。而C-suite中的其他人则认为营销与公司的真正业务无关紧要。正如一家消费品公司的一位CMO告诉我们的那样：“CFO们通常将营销视为成本中心，而不是投资。”此外，我们还从与多位顶尖CMO进行的多次采访中收集了信息。在继续与全国广告商协会（ANA）合作的过程中，我们收集了来自亚洲、欧洲、拉丁美洲和美国的1000强公司高管层超过100条关于增长和关系的观点，其中包括超过75位CEO和CMO。而且，我们首次也将CFO纳入了我们的研究。然而，为了实现现代化并在所有这些接触点与客户会面而急于行动，导致了碎片化。近年来，许多公司增加了首席数字官、首席商业官或首席数据官等新的执行角色。其结果是客户旅程变得杂乱无章，因为每个执行人员都通过不同的视角看待客户，导致客户从不同部门收到不同的信息。如今，CEO们不再知道该转向哪里才能获得客户的意见。正如一位全球汽车公司的首席营销和销售官告诉我们那样，“在我们这个行业里，很少有公司能想清楚如何明确界定营销、客户旅程的所有权和数字工作的责任。”最后，我们讨论为什么重新定位营销作为增长战略的驱动力对组织至关重要。公司可以开始通过将客户置于核心他们可以通过优化其商业模式，并将CMO作为客户的主要管家，来赋予CMO权力，使其成为积极参与战略规划的总经理。而CEO们则应确保CMO和CFO之间更紧密的合作，以建立一个能支持公司在增长计划中关键角色的企业衡量模型。3Tamara charm, Nancy lu, and Kelsey robinson, “在美国经济不确定的情况下，美国消费者发出矛盾的信号，麦肯锡，2023年4月28日。4坎黛丝·伦·普洛特金、詹妮弗·斯坦利和莉兹·哈里森，与维克多·加西亚·德拉·托雷，“五个基本真理：B2B获胜者如何持续增长，麦肯锡，2024年9月12日。市场营销人员通常是公司里最深刻理解客户需求的人。市场部门容纳消费者洞察。他们持续分析市场趋势，运用深度的定性和定量研究工具来识别客户群体，描绘购买旅程，并找出偏好。他们能够个性化消息,达到 90702023–202024首席营销官的回归：将高管团队与客户中心增长战略对齐 4来源：麦肯锡CMO增长研究调查，2023年（n=101）和2024年（n=77）认为营销被高管层清晰定义和理解的CEO比例，%麦肯锡公司Web <2025>百分比点然而，根据高德纳的研究，营销预算去年下降到收入的7.7%，较前一年的9.1%有所减少。7<CMO回归>表1<1> 的 <4>5“2024年CMO任期研究：对CMO任期和背景的扩展视角”，斯宾塞·斯图尔特，2024年4月；“2025年CMO任期研究：营销领导力的演变”，斯宾塞·斯图尔特，2025年3月。6福雷斯特研究；保罗·希伯特，“所有财富500公司都有首席营销官吗？这取决于行业，”艾德维宣, 2024年8月27日.7“盖特纳cmo调查显示，营销预算已下降至2024年公司总收入的7.7%，”盖特纳新闻稿，2024年5月13日。营销角色本身也不够清晰。自从我们上次调查以来，20%的CEO（70%，从90%下降）认为营销的职责被C级管理层清晰定义和理解（图1）。CEO们寻求增长，但并不一定理解营销如何帮助他们。这种脱节在我们的调查结果中很明显，结果显示80%的CEO受访者以及77%的CMO认为营销部门资金不足。与我们在之前的调查相比，较少的行政主管相信营销被高管的层级的清晰定义和理解。人们什么时候、在哪里以及如何想被联系。正如一家大型消费品公司的一位首席财务官告诉我们的那样，“我需要首席营销官告诉我顾客想要什么。他们最了解顾客，没有他们的意见我无法做决定。”但尽管营销很重要，它却常常被边缘化，无法发挥其作为整合者的自然作用。在许多组织中，CMO们已经完全失去了在CEO桌上的席位。根据执行搜索公司斯宾塞·斯图尔特的数据，2023年《财富》500强公司中的CMO数量从71%下降到2024年的66%。5福雷斯特研究报道，只有63%的财富500企业有一位营销领导者坐在领导团队中，并直接向CEO汇报。6 1%24864352023+1620242023–4麦肯锡公司首席营销官的回归：使高层管理人员与客户中心增长保持一致 5Web <2025>感到舒适的CEO所占份额现代营销CMO份额那些感觉自己CEO counterparts的人对现代营销感到舒适。百分比点百分比点<CMO回归>图2展品<2>中的<4>我们调查的CMO中只有一半人认为营销高管参与了战略规划过程。1_scale_1_to_10中回答8–10分的人数。2首席营销官。来源：麦肯锡CMO增长研究调查，2023（n=101）和2024（n=77）虽然CEO们说他们觉得现代营销很舒适，但许多首席营销官却认为并非如此。问题的核心在于未能理解驱动客户需求的营销杠杆的复杂性。尽管在这项调查中，更多的CEO表示他们对自己的现代营销（64%，较去年的48%有所上升），只有31%的首席营销官（CMO）认为他们的CEO感到舒适，较去年下降了四个百分点（图2）。营销的职责往往被局限于广告。在我们调查的CMO中，只有一半人认为营销高管参与战略规划过程。这限制了CMO对更广泛业务目标的影响，并模糊了营销活动与公司目标之间的联系。 312024 1507033352023+2020242023+22024首席营销官的回归：使高管团队与客户中心增长保持一致 6麦肯锡公司市场营销与增长引擎脱节Web <2025>CMO份额谁跟踪逐年营收增长和利润率作为首要指标，%衡量营销影响的CEO占比基于同比收入增长和margin, %百分比点百分比点顶尖营销组织部署了复杂的系统，这些系统提供商定的绩效指标，以便更好地理解其营销投资的财务影响。将一系列职能KPI（例如，认知度、品牌、考虑度和行动）转化为业务指标（例如，新客户或EBITDA）的能力至关重要。没有这个能力，营销团队无法量化他们的贡献，因此无法有效地证明自己是能够为业务创造价值的增长的真实所有者。关键在于就关键指标、方法论和测试协议达成一致，以及如何使用这些指标来推动重要的业务决策。不再有黑箱。不幸的是，许多CMO还没有赢得同行的信任，以证明营销的商业影响力。C位层其他人可能会问：“我们正在推动新销售吗？这只是增量吗？”在我们调查的CEO受访者中，有70%的人表示他们根据年度收入增长和利润来衡量营销的影响，但只有35%的CMO受访者将其作为首要指标进行跟踪（图3）。当涉及到不同时间范围时，CMO们也可能在关注cmos有时也难以解释营销成本。正如一家饮料公司的营销高管所说：“我每年都要为我的支出辩护，如果我不能把这一点传达给财务部门，我就不会得到实现目标客户所需的资金。”这种缺乏一致性会损害cmos、首席执行官、首席财务官，最终也会损害客户。CEO和首席营销官经常在如何衡量营销的影响上意见不一致。<CMO回归>表3展品<3>的<4>1首席营销官。来源：麦肯锡CMO增长调研调查，2023年（n=101）和2024年（n=77） 1887940302023–920242023–102024麦肯锡公司首席营销官的回归：使高层管理人员与客户为中心的增长保持一致 7将营销置于主导地位Web <2025>CMO份额谁能理解营销KPIs与其公司KPIs保持一致。业务增长，%感到他们的组织有...CMO的比例一个明确的构成是什么的观点营销回报率，%百分比点百分比点首席营销官们继续在如何展示营销对企业成长的影响方面挣扎。1首席营销官。来源：麦肯锡CMO增长调研调查，2023年（n=101）和2024年（n=77）冲击营销漏斗，因为营销的一些方面每年没有大的变化。这加剧了脱节。正如一位全球游戏公司的首席财务官解释的那样：“一旦我们作为高管层——包括CMO——就公司目标、战略和要达成的业务指标达成一致，我期望CMO能够将营销指标与营销活动与那个大局联系起来。如果那不是我们作为公司共同达成的目标，我不想听到品牌知名度。”首席营销官们持续努力展示他们对业务的影响力，而差距正变本加厉。在我们的调查中，79%的首席营销官了解营销KPI如何与整体增长KPI保持一致，而我