在该地区的能源EPC市场中获取价值

GCC各国政府可通过建立“国家EPC冠军”机制，提升本地化内容合同的有效性，促进供应链和人才发展，吸引所需执行能力。该地区能源部门规模扩张需投资近1.5万亿美元（未来15年），但约90%的支出预计通过国际主导的EPC合同进行，导致材料设备采购集中于国际市场，限制区域供应链发展。国际公司虽具备经验，但其全球工程中心可能阻碍本地能力建设，且全球竞争加剧使GCC面临未来需求增长无法满足的风险。

为应对挑战，建议采取四项行动：

1. 需求标准化以实现规模经济：通过分配“种子项目”为“国家EPC冠军”提供收入保障，统一设计和材料标准，降低项目周期时间。
2. 本地化供应链以捕获支出：EPC工程阶段由本土主导可优先采购本地设备，通过激励和需求承接机制确保约三分之二（每100美元支出）的采购支出留存本地。
3. 整合人才能力以建设人才库：将国有能源水务运营商的工程管理能力集中至EPC冠军，形成人才集群，创造高技能就业机会。
4. 知识转移以提升能力：通过政府推动本土EPC公司与国际企业合资，促进技术经验传递，增强本土企业参与大型项目投标的竞争力。

参考案例显示，韩国在1970年代通过优先支持本土EPC企业（如现代、三星）实现经济腾飞，印证了该策略的长期价值。当前GCC需平衡短期成本与长期收益，抓住能源投资机遇，推动区域供应链自主化发展。