在供应链危机之后，航空航天MRO将如何实现差异化？
供应链危机后，航空维修、修理和翻新（MRO）企业将如何实现差异化？ 1并非秘密：如果实施，美国的关税政策变化将在全球范围内造成巨大成本，抑制需求并延缓航空供应链的恢复。然而，行业内部的一些趋势和举措将帮助航空供应链应对任何贸易逆风，包括减弱的“牛鞭效应”以及来自多源供应、垂直整合和供应商参与的增强韧性。此外，强劲的需求推动了航空收入，并创造了继续投资于供应链运营和效率所必需的运营稳定性。但是终点或许已近在眼前。多年的健康需求持续推动产能投资，使生产率恢复到2019年的水平。同时，分析和供应链可视化的进步开始帮助管理需求波动。这些数字解决方案防止需求出现剧烈波动，促进更平滑和可预测的库存计划。根据金融时报, 行业领袖预测未来18至24个月将出现更正常的供需动态。航空航天业是受到新冠疫情最严重冲击的行业之一。全球需求几乎消失了一年，供应链实际上陷入停顿。随后的急剧复苏产生了牛鞭效应——即在整个供应链中需求被放大——航空公司和原始设备制造商急于利用激增的需求。五年后，其残余效应仍然明显，体现在飞机和发动机原始设备制造商、租赁公司和维修、修理、大修企业创纪录的积压订单上。需求急剧上升带来的减弱的牛鞭效应航空供应链复苏的牛市观点 过去五年前所未有的供应链中断严重制约了航空工业的增长。新设备和大宗售后市场对零部件需求的快速增长以及供应链的产能受限，导致了持续的救火式应对，特别是在维护、修理和大修（MRO）领域，备件的需求往往次于满足原始设备（OE）的需求。全球贸易政策的剧烈变化以及乌克兰冲突等地区紧张局势进一步加剧了供应网络和组件的可用性难题。本文阐述了航空航天供应链复苏的乐观情景，分析了多极地地缘政治环境下对维修、修理和大修（MRO）的影响，并探讨了在持续的贸易壁垒面前，先进空中交通领域的“白板”设计如何激发传统飞机维护的创新思维。即便如此，供应链开始逐渐稳定，随着其稳定，MRO服务提供商将需要从危机管理转向战略定位，以应对下一波运营限制——劳动力短缺、流程低效和数字化转型——同时应对复杂的全球贸易格局。 供应链危机之后，航空维修航材企业将如何实现差异化？在未来两年里，我们预计供应链挑战将持续存在。材料供应、熟练劳动力短缺和质量控制继续限制飞机制造商和发动机制造商的生产率，而备件短缺则限制了维修、修理和大修的产出。价值链中的许多供应商——尤其是原材料供应商——签订了在新冠疫情之前就存在的长期协议（LTA）。这些LTA导致维修、修理和大修企业推迟了产能投资，因为它们预期将进行续签谈判。一旦达成协议，这些投资将需要18至24个月才能投入生产。在长期来看，五年及以后，我们预计产能和技术投资将缓解备件供应链和维修、修理和大修（MRO）方面的积压。此外，行业为解决持续性问题所做的努力，包括供应链可视性、劳动力短缺和过时流程等，也将取得成果。采用人工智能将降低运营成本，而数字孪生等技术的应用将提高运营精度。我们还预计，随着主要原始设备制造商的生产扩大，新飞机将投入使用，而旧飞机将退役。退役的飞机和发动机将增加二手可服务材料的可用性，从而缓解MRO，减少与供应相关的周转时间，并释放收入。在中期——未来三到五年——挑战仍将存在，但前景更为乐观。空客因瓶颈将A320生产目标推迟至2027年，波音预计无法在2025年实现每月38架MAX飞机的目标，劳斯莱斯CEO预计供应链挑战至少将持续到2027年。然而，在2028年至2030年的时间范围内将签署一批新的供应商合同。这些合同以其需求承诺和更好的风险分担——将激励投资，并是实现复苏的必要基础。 当既不淘汰供应商也不收购供应商都不划算时，一些供应商和OEM会直接合作以提升质量和其它效率改进。这能在短期内产生高达50%的显著效率提升效益。但直接合作往往在二级以上层级比一级层级能创造更多价值，因为价值链下游的供应商往往难以筹资并优先考虑持续改进活动。备件需求是激励航空供应链投资设备和改进计划的关键，这些计划旨在提高产能和韧性。然而，近期的关税声明以及美国移民政策的改变，通过减少出行量，对售后市场需求产生了负面影响。美国主要航空公司通过减少2025年的收入预期，并宣布加速飞机退役来减少产能，反映了这一点。中断、冲击和政策不确定性推动了提升供应链弹性的举措。例如，空客和RTX等OEM企业采用双重采购关键部件——尽管短期内直接成本较高——以更好地确保部件的持续供应。与此同时，我们看到主要供应商正在寻求替代中国的供应来源——这是为了缓解持续贸易战带来的风险。在某些情况下，OEM企业发现并购是最有效的解决供应问题并提升弹性的策略。波音公司以47亿美元收购斯普林特航空系统公司以解决持续的安全和质量问题就是一个典型案例。尽管在旅行量方面存在这些国内和全球的阻力，但仍存在一些强劲的市场，尤其是在亚洲（国际航空运输协会），这对售后市场来说是积极的。此外，维修、修理和大修（MRO）以及供应链参与者通过整个行业的巨大积压和产能不足，在一定程度上隔离了售后市场需求波动。稳定，尽管受到威胁，售后市场需求 “healed”供应链对备件维护和客户意味着什么劳动力与人才管理。尽管采取了针对性措施，但在新冠疫情期间人才大量流失后，航空航天工业仍在持续挣扎。即便今天——四年之后——由于越来越多的经验丰富的技师退休，技能差距依然难以弥补。航空维修的年龄结构加剧了这一问题。ATEC的管道报告显示，美国40%的劳动力年龄超过60岁，且在未来十年将有30%的员工退休。与此同时，维修、修理和大修服务提供商正转型为更具敏捷性的实体，并要求员工付出更多。因此，招聘速度加快，但两个劳动力问题依然存在。首先，现有员工没有得到必要的支持来转型到下一代（敏捷）角色，这导致了高离职率、低参与度以及职业倦怠。其次，许多具备下一代人才的候选人认为MRO（维修、修理和大修）工作场所缺乏吸引力，导致招聘周期长、候选人库规模小以及人才获取成本高。随着供应链逐步恢复且零部件变得更容易获取，MROs将拥有更可靠的交付时间和更短的周转时间。然而，仅仅稳定并不能保证运营卓越。一旦主要的供应链瓶颈得到缓解，MROs的焦点就需要转移到两个关键的竞争优势领域：人才和数字化运营。MRO企业可以通过使用六部分的员工价值主张（EVP）框架来吸引、管理和留住人才（见图4页）。单独来看，EVP框架的每个要素只能提供短期满足感；正是框架的整体性使其如此有效。例如，一家交通运输行业的企业在采用EVP框架后，将其离职率从不可持续的130%降至可管理的28%。 供应链危机之后，航天 MRO 如何实现差异化？ 3数字化运营。数字化转型早已是老生常谈。但大多数已开始此类转型的MRO服务提供商浅尝辄止，因此从未实现将传统、纸质化、各自为政的系统整体转型为集成化、数据驱动的数字生态系统的效益。然而，这些转型不能再拖延了。一旦供应链得到修复，MRO将很快发现，它们的差异化优势取决于其驾驭运营数据并在转向电子日志和电子签名之外发现改进机会的能力。今天的MRO（维护、修理和大修）部门在各自为政的情况下进行数字化，例如在发动机压气机平衡站。叶片重量、平衡重量和位置被捕获，但在完整发动机进入测试细胞后，最终平衡结果的影响并没有被很好地理解。识别关键组件和模块级别数据，并在维护过程中将它们连接起来——特别是对于发动机——对于推动周转时间性能的飞跃性改变是必要的。现代化和整合数字生态系统成本高昂，MRO服务供应商应追求快速见效以抵消成本。例如，新的数据收集方法可以加速并提高检查等人工且易出错的流程的有效性。Delta Tech Ops在2024年通过率先获得FAA批准，在机队中全面使用无人机进行飞机维护检查，执行了这种方法。获益包括减少高空检查带来的安全风险，减少使用电梯和脚手架围绕飞机带来的损坏风险，以及使飞机状况决策速度提高82%。数据在理解高度精密的产品方面的能力不可低估。超过60年的技术（从压铸到真空管射频放大器）仍然被称为“更偏向于艺术而非科学”。然而，这并非一个事实陈述；相反，它表明了数字化转型的巨大潜力。为了推动显著的改进，必须进行创新和投资，以测量和理解产品的关键特征——那些驱动其性能的特征。 用途和意义工作性质那些能够吸引并留住最佳人才的MRO将脱颖而出生理要求等。工作生活融合来源：Kearney弹性工作模式，包括混合办公和远程办公平衡工作与生活的能力个人福祉对个人日程的自主权等员工价值主张的六个维度描述了员工在他们的工作中看重什么。它是人才管理战略的基础方面。三个步骤MROs应该采取来准备公司的使命和价值观 工作中的自豪感和意义 个人成长的机会等这项自我评估应涵盖技术、劳动力、流程和资本配置。能够清晰识别差距并优先排序投资的企业将处于最佳位置，以充分利用当前的复苏窗口。在当今的环境下，“做所有的事情”是不可行的。选择性和专注是关键。进行诚实的诊断。通往长期竞争力的路径始于理解当前状况的现实。MRO领导者必须从他们的运营成熟度进行严格审视。数字工具在整个价值链中的集成程度如何？维护绩效是否被衡量并与实时运营杠杆关联？投资战略是否与财务现实一致——特别是在低利润率或产能受限的企业中？有趣且吸引人的工作 感觉自己的声音被听到团队与个人工作平衡 团队/同事积极互动工具和技术，物理设置，导师指导等。 为运营模型 2.0 打下基础。作为信任经理和领导利用高级空气的初始学习成果补偿和福利供应链危机之后，航天MRO企业将如何实现差异化竞争？4文化和关系员工价值命题供应稳定，未来的MRO需要不同的结构和思维方式。传统的职能隔阂会拖慢并损害决策。领导者应该探索围绕价值流（如发动机、机翼或部件翻新）进行重新设计，由赋予权力和被赋予端到端责任制的团队来支撑。有竞争力的薪酬和福利高绩效的短期和长期激励用作留任工具的奖金和股权父母育儿假政策和儿童保育福利等劳动力规划也必须发展。MRO服务提供商应创造未来十年所需的劳动力：精通数字技术的技工、管理矩阵化生态系统的领导者以及能够进行短期和长期循环思考的规划者。流动性。虽然先进空中交通（AAM）仍处于早期阶段，但其空白设计提供了启示。AAM项目从零开始构建供应链，允许数字优先系统、模块化设计和维护范式，大幅提高了可维护性。例如平台级嵌入的数字孪生、飞行操作和维护之间的实时反馈循环，以及设计内置的易用性以减少停机时间。 供应链危机后，航空MRO将如何实现差异化？5作者帕特里克·斯蒂格顾问，波士顿 patrick.steiger@kearney.com维护、修理和大修（MRO）服务提供商可以研究这些早期的成功案例，并选择性地采用已被证明有效的策略。关键在于，他们需要确定可以将哪些航空维护修理方案（AAM）概念改造应用于传统运营中。无论是数字化检查工作流程还是与原始设备制造商（OEM）实施实时协作，小型试点项目都可以引领可扩展的转型。对于既是原始设备制造商（OEM）的MRO公司，应在设计阶段考虑到可维修性和供应链设计，这能够在设计进入生产之前消除传统瓶颈。斯科特·戴维森伙伴，纽约 scott.davidson@kearney.com 最终思考阿德里安·博斯托克伙伴，伦敦adrian.bostock@kearney.com随着供应链的恢复和零部件积压的缓解，航空维修、修理和翻新企业有一个战略机会窗口来重新思考运营。这个时刻需要大胆、务实的领导。采取“观望等待”方式的机遇成本可能会超过实施成熟数字化能力、重塑运营模式以及建立能够区分未来的员工队伍所需的投入。 kearney.com自1926年起，Kearney一直是一家顶尖的管理咨询公司，也是全球四分之三的《财富》全球500强企业和世界各届政府的信赖合作伙伴。我们在40多个国家设有分支机构，我们的员工塑造了我们的身份。我们以影响为先导，以原创思维和共同创造变革的承诺，应对您最棘手的挑战。与您并肩作战，我们提供——价值，成果，影响。如需更多信息，请通过电子邮件 insight@kearney.com 申请转载或翻译此作品，并处理所有其他通信。A.T. Kearney Korea LLC 是一家独立法人在韩国以 Kearney
