通过并购整合实现转型

通过并购整合实现转型 1在一个整合过程中，存在一个破坏性时期，期间两方会合并成一个整体。这两家公司努力确保业务连续性，从合并中获取价值，并管理整合风险。在任何一个这些领域中的失败都可能导致在纸面上看起来不错的交易，但无法创造价值，而且在许多情况下会积极地破坏价值。虽然合并整合至关重要，但将两家公司结合在一起本身并不是变革性的。一个变革通常是由一个“触发事件”启动的，该事件迫使公司对业务绩效做出跳跃式改变。这个触发因素可以是 anything from a new CEO who inspires change or a share price collapseto a big (M&A) transaction that creates a change imperative.当触发事件——无论好坏——发生时，它提供了一个机会，可以做出大胆的决策，而这些决策在其他情况下可能显得太难或过于令人望而生畏。许多人认为，大型并购自然会导致转型。尽管这些事件可以造成重大变化和组织变革，但转型并不总是最终结果。那些在并购中认识到转型机遇的CEO属于精英群体。而那些超越认知去抓住这些机遇的人则属于自己的独特类别。难道集成和转换不总是携手并进吗？ 一次重大的收购不仅仅是一个实现协同效应的机会。它也是传递真正变革的宝贵“关键时刻”。而最好的领导者能够正确做出这些重大的转型决策。成功整合的最强有力的因素在于它开始的方式。并购既为利益相关者带来兴奋也带来焦虑，既产生不稳定的不确定性，也带来灵活性，这鼓励了对新工作方式的开放。许多并购实际上会摧毁价值，但将并购视为重置业务的机遇的高管团队可以打破常规并创造增量价值。以整合为变革催化剂并购创造了独特的机会。但这些机会经常被错失，因为人们和组织不喜欢变革。而且实现跨越往往需要对系统进行冲击。成功整合中最强大的因素在于其起始方式。在合并的组织陷入新的内部和外部互动模式之前，具有远见的CEO们已经对何为差异化的转型有清晰的愿景，并利用合并作为实现该愿景的催化剂。没有愿景，转型将更加困难，甚至不可能完成。 在一次变革性整合中，这一旅程在更广阔的画布上展开，涉及“我们每个职能部门能够成为什么”以及每个职能部门如何契合公司更宏大的愿景。从运营型转向转型型以整合作为转型的催化剂并不适合胆小者。它需要首席执行官、他们的团队和顾问改变他们的理念。在一次转型整合中，两家公司合并的过程不仅仅被视为一个运营的强制要求。它也被视为在行业趋势、客户和竞争对手的背景下，并在战略背景下进行规划，以确定可以提供或创造新价值来源的领域。在首席执行官的支持下，公司着眼于将其后台运营成本转型。公司不再仅仅消除A部门中的重复角色，而是开始对所有后台位置进行全面的改头换面，包括区域总部、研发中心、其他卓越中心以及共享服务中心。公司以运营成本的最佳实践为基准，并设定了一个雄心勃勃的目标，以全面降低成本。结果，公司不仅能够竞争，而且赢得了市场。我们近期支持了一家全球行业领导者，该公司采用了这种方法。该公司在北美和南美以及欧洲运营，分为两个部门，我们将其称为A和B。为了发展部门A，该公司进行了一项价值超过30亿美元的收购。最初的设想是将收购的业务整合到部门A中，从而在现在规模更大的部门中实现协同效应，该部门代表了公司收入的55%。然而，在整合初期，很明显有理由考虑更大胆、更雄心勃勃的目标。必须对公司整个的间接成本进行转型。我们将价值定义为：在一个公司选择的市场中赢得胜利的能力发生根本性转变，或者更好的是，改变行业动态。整合的力量不仅仅在于吸收被收购的业务。整合不仅仅是简单地合并一家公司与另一家公司，它可以提供一个机会来改变两家公司。 想得更远大、更勇敢、更广阔并购整合带来的转型2一场变革性的整合需要跨越这些障碍，以更宏大、更勇敢的思维来思考，并思考整合如何成为一个变革的平台。必须部署正确的人员，他们具备严谨的思维能力，以识别变革性机遇，并理解整合技能与变革技能在雄心壮志程度上存在差异。一个整合主要关注流程和实施——确保业务连续性和识别协同效应的领域。相反，转型需要一套更广泛的能力。你需要能够超越必须做的事情来确保整合成功的人。你需要具有远见、行业知识和对市场趋势及“可能性的艺术”有深刻理解的人，他们能够识别捕捉竞争优势的机会。变革令人不适，而转型性变革则痛苦。其本质决定了转型充满挑战，即便在正确的触发因素存在时也是如此。我们的认知障碍会毫不犹豫地启动，无论这意味着对失败的恐惧，还是倾向于群体思维，或者两者兼有（参见边栏：第3页的“精神胜于物质”））。 当决定最关键时在进行并购整合时，时机至关重要。一家经历股价暴跌并随后挣扎求存的公司仍然可以转变其组织并重新站稳脚跟。但这并非理想模式或完美情况。在最佳情况下，转型变革源于强势地位。存在一个机会窗口——在组织及其利益相关者对前瞻性愿景带来的可能性和风险最为接受的时候。这个窗口在收购交易完成之前和之后是开放的——但随着能量的消散和人们重新陷入旧习惯，它会迅速关闭。具有前瞻意识的公司将在能量持续期间利用这一优势。并购整合时机已成熟有很多研究和书籍教领导者企业如何保持领先，但我们对长期真正使优秀企业优秀的因素仍不得而知。我们所了解的是，在关键时刻，他们的CEO做出了正确的决策。最好的领导者做出了变革性的决策。在重大收购和面临重要整合的时期，CEO们拥有进行变革性改变的有力机会。因此，抓住时机。 意念胜于物质通过并购整合进行转型 3一致性。我们看到变革中的风险，而非机遇。尽管我们更明智的判断，我们被温柔或强力地推动与同事保持一致。我们选择低头而不是反抗。有勇气与众不同的人是罕见的。损失规避。我们害怕的损失多于我们享受的胜利。我们倾向于避免损失而不是相等的收益，这种倾向促使强大的风险规避行为，这些行为就像万有引力一样，将我们困住，驱使我们宁愿维持现状也不愿拥抱变化——即使变化非常符合我们的利益。变革型决策往往需要洞察使我们及其组织成为我们所是的深层智力力量，以及阻止我们从成为我们本可以成为的障碍。认知科学研究揭示了阻碍良好决策的种种认知偏差。在商业中，我们最容易受到两种偏差的影响： 作者利文·卡布斯校长，伦敦lieven.caboor@kearney.com安格斯·霍奇森伙伴，伦敦 angus.hodgson@kearney.com 通过并购整合的转型 4肖恩·瑞安伙伴，芝加哥 sean.ryan@kearney.com kearney.com作为一家在40多个国家开展业务的全球咨询合伙企业，我们的员工造就了我们。我们是一群在与人共事中以及在自身工作中都能找到同样乐趣的个体。我们致力于成为将宏伟构想转化为现实的关键力量，帮助客户实现突破。如需更多信息，请就转载或翻译此作品事宜发送电子邮件至 insight@kearney.com。A.T. Kearney Korea LLC 是一家独立法人在韩国以 Kearney 品牌运营的公司。A.T. Kearney 在印度以 A.T. Kearney Limited（分支机构）的名义运营，A.T. Kearney Limited 是一家根据英格兰和威尔士法律组建的公司，其分支机构为 A.T. Kearney Limited。© 2020, A.T. Kearney, Inc. 保留所有权利。