InfraCo货币化的6Ps

由RachaelR InfraCo资产证券化6P 如何有效地实现功能分离的收益 垂直整合作为主要电信投资和运营模式，已推动运营商过度建设和过度投资，导致移动和固定资产大规模重复建设。例如，仅在欧洲，迄今为止投入的约2000亿欧元光纤入户（FTTH）投资就产生了可疑的回报。此外，一些过度建设程度较高的市场已开始基础设施价格战，这创造了一个以轻资产、低价为特点的参与者生态系统，侵蚀了垂直整合运营商的用户平均收入 （ARPU）。 功能分离是提升股东价值的有效途径— —而且这种做法将长期存在 至少在过去的二十年里，电信行业一直争论着“职能分离”的优劣，即将典型的垂直整合电信运营商划分为两家本质上不同的公司：一家包含运营商的网络基础设施资产（InfraCo），另一家则由运营商面向客户的市场运营组成（RetailCo）。 由于这些原因，许多运营商继续探索基础设施资产分离的可能性，无论是全部还是部分。事实上，这个话题并不新鲜。它也是具有争议性的，并且划分了电信专业人士的意见。但现实情况是，在过去五到六年间，许多运营商开始将分离视为一个价值创造工具，以帮助他们实现其财务、商业和运营目标。 资产密集型的InfraCo，主要服务于运营商，是一项更稳定的业务，但需要大量资本支出，投资回报期为10至20年。资产轻型化的RetailCo，服务于B2C和B2B客户，是一项相对波动性较大的业务，但资本支出需求较低，投资回报期为1至2年。 迄今为止进行的部分分离已经产生了效益，但如果运营商不追求最终能够作为真正平台提供高效端到端集成服务的完整网络切割分离，就可能要留下相当可观的资金。 分离的基本理由在于，鉴于每一业务所提供产品或服务的性质以及其资本需求的固有差异，这两个部门若独立运营，则能够比作为一个统一实体产生更好的财务、商业和运营效益 （参见第2页的图1）。 一个经过验证的Kearney框架（即基础设施公司（InfraCo）的货币化6P）可以帮助垂直整合运营商以最大化价值的方式执行其销售和资产分离，同时还可以帮助新的“基础设施公司”（InfraCo）实体开发高效且盈利的业务，从而为该行业的整体可持续性和健康做出贡献。 许多运营商已经开始将分离视为一个价值创造工具，以帮助他们实现其财务、商业和运营目标。 InfraCo盈利模型的6P1 图1 金融 —获取更便宜的融资—规模经济和效率—降低过度建设风险 —客户终身价值提升从加速迁移的 遗留客户端 —效率，由于网络利用效益共享和旧网络关闭—避免零售价格战 商业 —进一步批发业务—新业务，无法访问现状—降低竞争风险 —访问其他基础设施提供者—加速市场推广—效率 运行中 —提高生产力—员工满意度提升 —质量改进—劳动力压力减少 分离提供了一些潜在的好处 注意：信息基于Kearney客户经验。来源 ：Kearney分析 InfraCoRetailCo 分离的财务、商业和运营优势，如果正确执行，可以转化为更大的股东价值。 这些好处可以转化为更大的股东价值。如图3所示，过去几年的抽样交易表明，即使部分剥离也会对股价产生重大影响 。 然而，尽管大多数运营商通过划分特定的移动或固定网络资产（例如，塔或光纤到户）从中受益，但它们通过避免完全分离来限制业务增长，并且未能充分利用其资产的全部潜力 。 例如，在2022年，FTTH协会报告称，在欧盟的39个国家中，估计有3.5亿个HPFTTH插座，其中只有21%（7500万）被客户使用。1这意味着大约200亿欧元资本支出有疑问的回报 。 1ftth插座是单个光纤服务提供商在建筑物内/外的连接点。如果由多个ftth网络运营商提供服务（即重叠建设情况），则一个位置可能有多个插座。 2基础设施公 图2 功能分离，部分或全部，可以提高股东价值 公司交易公告日期 发布日星期股价影响增量 Altice 葡萄牙FTTH 2019年12月13日 2019年12月13日+2.2p.p. 06Dec108Dec10Dec112月4日12月16日12月8日20日 2018年11月30日 AlticeSFRFTTH2018年11月30日+7.6个百分点 23Nov25Nov11月27日29nov01月12日03Dec05Dec07Dec 塔雕刻在英国法国 2018年6月19日 2018年6月19日–2.4p.p. 6月12日14六月6月16日6月18日20六月22日24六月26六月 电信意大利 2020年8月4日 纤维拷贝2020年8月4日+9.4p.p. 27日29日31日02月04Aug06aug08月10月8日12月8日 沃达丰 伊利亚特 NOS Telefonica 沈敏 初始公告 ofVantageTowerIPO 塔楼销售在法国和意大利 销售NOS高耸 Telxius销售塔楼到 美国塔 销售米拉 to阿尔迪安 2019年7月26日 2019年7月26日+13.4个基点 19日21日7月23日25日27日29日31日02月 2019年5月7日 2019年5月7日+14.2个基点 28Apr30Апр02五月04五月06五月08五月10月5日12月5日14五月 2020年4月16日 2020年4月16日+3.7p.p. 06四月08四月2020年4月101日24月14日4月16Apr18四月20四月22Apr 2021年1月13日 2021年1月13日+5.8p.p. 05一月07Jan09一月11一月13日15日1月17Jan19日21月1日 2021年10月25日 2021年10月25日+2.0p.p. 18月20月222日24日6日28日30Oct01月 公司斯托克斯欧洲600电信 注意：信息基于Kearney客户经验。来源：Kearney分析 InfraCo盈利模式的6Ps第3部分 迄今为止，存在四种InfraCo原型 如图3所示，存在许多资产剥离的实例，我们将它们组织成四种主要原型。所有这些都有效，并且可以带来效益，但根据我们的经验，完整的InfraCo分离将产生最大的整体价值。 金融工具。凭借最低的自治权与最狭窄的资产边界，金融工具InfraCo涉及有限的资产转移，同时要求强烈依赖RetailCo进行决策和运营——导致其批发潜力较低。例如，许多光纤资产的分离结构被用于融资RetailCo的推广，创建一个精简的组织（在某些情况下仅有少数员工），同时仍与RetailCo的IT和运营紧密相连。葡萄牙的FastFiber、波兰的OrangeFTTH金融工具、西班牙的Altamira以及至少在其初创时期的Totem/Vantage塔楼都是很好的例子。 专家基础设施公司这个模式也具备有限的资产转移。但是，由于从RetailCo在决策和运营中获得更大的自主权，其批发潜力得到扩展。独立分离（例如，Cellnex、ATC和PTI）和FTTH企业（例如智利、巴西和哥伦比亚的TEF）是一些例子，它们拥有狭隘的资产基础（例如，被动的移动接入基础设施或最后英里外部计划网络），并持续进行共位增长。 业务单元。由于广泛的外围资产转移但零售公司（RetailCo ）仍拥有持续的所有权，该业务单元原型发现其批发业务主要由监管驱动。并且其与零售公司（RetailCo）的紧密联系造成了它不是一个真正中立实体的印象，这限制了其全部批发潜力 。在欧洲已经启动了此类企业，包括TDCNet、CETIN和Openreach。 图3 根据其边界和自主性，InfraCos有四种主要类型 基础设施类型资产配置进化非穷尽 更高价值 业务单元 TDC网络塞廷 开放Reach rmeteripeInfraCo 被动设施 全基础设施公司 米拉 V.tal 活动设备 金融INWIT 车辆 专家 InfraCo 阿尔丹 网络? 光纤快纤 较小值 我们✁绿色 光纤 基础设施共同自治 Cellnex FiBrasilTelxius 核心平台 注意：信息基于Kearney客户经验。来源：Kearney分析 6PsofInfraComonetization4 全InfraCo（平台Co）完全分离涉及广泛的周界资产转移，并在决策和运营方面具有极高的自主性，这使得这一模式能够最大限度地发挥其批发潜力。Mila（一家冰岛基础设施公司，最近被Ardian收购）和巴西的OiInfraco（被BTGPascual收购）exemplify追求尽可能广泛分离以最大化利益的操作者。 今天，我们也在看到一些更专业的InfraCos扩大其资产基础以提供进一步的服务，演变成更像是PlatformCo——例如，“TowerCos”拥有RAN，如Polkomtel，使其能够提供主动移动批发服务。 下一次进化：以平台方式运行的InfraCos 如前所述，今天的豁免涉及有限的资产转移和批发供应，并且主要适用于大型运营商：“TowerCos”主要服务于传统RAN所有者，而FTTH批发商（“FiberCos”）非常适合具有传输和互联网连接能力（内部或外包）的主要参与者（今天的和未来的B2B2X生态系统）。从财务角度来看，所有这些都是成功的模式 ，但在其增长潜力方面有限。即使是专注于资产的全分离InfraCos最终也会遇到增长天花板。下一步是什么？在我们看来，运营商（和InfraCos）可以通过成为现有和未来电信生态系统的一站式商店来从网络资产中获取更多价值，无论是大型还是小型运营商（今天的和未来的B2B2X生态系统）——换句话说 ，一个包括设备和软件的平台，这些设备和软件能够支持更复杂服务的开发和销售。 零售商的未来会怎样？ InfraCo及其员工的经历将与其分离前的世界非常不同，因为这是一个新的独立实体。但对于RetailCo来说就不是这种情况了。大约80%的RetailCo员工可能不会感受到职能分离的直接冲击。在InfraCo设计了合适的接口并投入使用的情况下，他们将继续像以前一样开展工作——定义产品、准备活动、管理销售渠道以及提供客户服务。 然而，有两个重大变化。其一，RetailCo将对其商业活动的盈利能力承担更大的责任。过去，成本降低一直是运营商EBITDA改善的主要驱动因素，其中三分之二的成本降低来自于业务的网络部分。2网络资产分离后，盈利杠杆将显著降低 ，这将给RetailCo带来更多压力，使其需要管理其商业投资的经济方程式。 一个定义得当的InfraCo比过度建设网络更有效地避免零售价格战。 第二，零售Cos也必须学会如何与轻资产的新兴企业竞争。西班牙的MasMovil和法国的Iliad等公司在商业上更为激进，拥有更简单的产品组合，并以“成功为基础”提供和管理渠道，结构更为精简。 所以说，所有零售公司最终都将从运营商因网络重叠而发动的零售价格战的消除中受益，正如我们所见西班牙市场的情况。一个定义得当的基础设施公司比过度建设网络更有效地避免零售价格战。 2全球竞争力基准，由超过100家运营商组成，包含2000多项金融、商业和运营性质的对标KPI InfraCo资产证券化6P5 针对InfraCos✁平台✁策略与传统策略有兩種區別。第一種✁它們擁有廣闊✁邊界，允許它們捆绑批發服務並創造端到端、整合✁供應，如圖4所示。 例如，一家采用平台模式✁FiberCo批发商可以提供端到端 ✁集成批发服务，包括FTTH比特流、传输和互联网连➓，按每户连➓收取费用（如果单独购买服务，则模式不同）。相反，一家采用传统基础设施公司模式✁FTTH批发商很可能只提供FTTH比特流。确保传输和互联网连➓管理✁客户 ✁责任，这两者都具有不同✁定价模式、容量和/或与流量相关✁因素。 在移动端可以看到类似✁情况：传统✁TowerCo会简单地为其客户租赁空间（共位）。另一方面，拥有全移动➓入和连 ➓能力以及互联网资产✁RanCo可以创建集成RAN批发服务 ，除了站点共位之外，还会提供RAN比特流服务、传输和互 联网连➓服务。 平台方