以产品为中心的航空航天和国防转型：解锁阶跃变化绩效的催化剂

航天航空和国防领域的以产品为中心的转型：解锁跨越式性能的催化剂 1图1来源：Kearney分析以产品为中心的转型为航空航天和国防工业采取了一种新方法协议产品设计与客户需求是不可接触的纪念碑。源码中的决策是基于能力的定义公司中已存在的。工程在供应链设计中不起作用并与供应商合作。供应商是根据最低成本选出的一个已经定义好的产品设计。客户，尤其是在国防领域，是一个障碍改善利润率。但想象一下不同的方法，这种方法将产品设计作为变革的主要催化剂。传统上，产品设计和工程被认为是与实际生产该产品的供应链分开的功能。航空航天和国防（A&D）行业对这类转型呼吁的 传统回应——例如资金注入、组织微调或对闪亮新信息技术 的投资——通常被证明是短期解决方案，它们无法带来这些时刻 所要求的深刻变革。全球国防产业正面临巨大的压力，要求其履行项目和产品的交付，并迅速响应快速变化的客户需求。欧洲大规模冲突的重新出现、中东地区紧张局势的激化以及亚太地区紧张局势的加剧，都提高了国家对更先进、更强大的武器系统的需求，并要求在更雄心勃勃的时间框架内交付。凯尔尼独特的方案为提高利润率绘制了一条提高30%的路径。 现实并非所有设计变更都会影响需求，和客户应根据成本重新考虑要求。内部外包是在战略重要性之间的一种平衡以及竞争力。工程是供应链最有价值在提高利润率。具备战略能力的供应商被雇佣设计过程的早期。在正确的合同结构下，客户可以成为提高利润率的合作伙伴。传统方法通常假设产品设计或客户需求被视为丰碑。工程是不可触碰的。传统上，工程部门在供应链设计和供应商参与中不起作用。在PCT下，工程成为整个供应链改善利润的最宝贵资源。这种方法，被称为以产品为中心的转型（PCT），颠覆了A&D行业在执行事务方面的几个传统假设（见图1）。其他行业是从根本上构建了PCT。然而，A&D行业由于缺乏新进入者进入该领域以及缺乏变革的激励而落后。例如，供应商通常是根据哪些能够为早已确定设计的产品提供最低价格而被选定的。采用PCT时，具有战略能力的供应商是设计过程的一部分，并被视为创意伙伴。然而，可以更紧密地集成它们——同时设计出最适合该产品的供应链和最适合该供应链的产品。 航空航天和国防领域中以产品为中心的转型：解锁跨越式性能的催化剂 2产品构思：定义生态系统人才整合供应链and制造产品工程Sales and市场再投资一个集成供应链从产品构思、制造-购买决策和生产计划到建立供应基础以及制造和测试协同运作。接下来，我们将依次考察这些步骤。定义 A&D 中的以产品为中心的转型产品本身是所有制造企业的中心，影响着整个业务，包括供应链。供应链是为了支持特定的产品需求而建立的，通常在真空中定义——导致形成的供应链成为一个复杂且低效的系统。企业必须从定义其将要服务的具体产品生态系统和客户开始，并将需求驱动回产品路线图，以管理复杂性和成本（见图2）。 转型核心的产品图2以产品为中心的转型对所有业务单元产生引力来源：Kearney分析标准化流程产品组合管理产品产品路线重新定义地图核心活动下游影响工厂整合和重构即使是客户本身也承担着不同的——以及更有权柄的——角色。客户，特别是在研发领域，历史上被视为利润率提升的障碍。在专利合作条约中，客户可以在产品生命周期每个阶段成为推动利润率提升的关键合作伙伴（主要以双方共赢告终）。凭借近一个世纪的运营市场领导经验、丰富的研发经验以及深入的产品设计能力，凯诘（Kearney）已开发出这种独特的转型方法，证明全面战略能够带来超越传统渐进式实践的真正变革性利益。我们在2023年曾写过关于利用行业中的新战略关系和合作。PCT将此事提升到了新的层次。通过PCT，我们看到公司通过此方法将利润率提高了30%。在本文中，我们将讨论这种方法的几个主要原则以及它如何应用于为研发公司生成更好的结果。 ...——航空航天和国防领域的以产品为中心的转型：解锁跨越式性能的催化剂 3MBU2在屋内长期制造。MBU3— 保持性能水平。— 投资于培训以MBU6联合veMBU1nature利用保持流程内部化，只要具有竞争力。— 仅投资以提升竞争力当有商业案例证明时。内部成本-竞争力投资— 资本支出需求— 改进机会的影响通过PCT，我们看到公司利润率提高了30%。在这些领域培养专家。 自制或外购决策图3多种因素对make–buy动态至关重要评估MBU的竞争力和竞争力战略重要性— 专有或独特技术—知识产权保护— 区分因素巴士— 顾客nessomer风险影响— 商业，供应和质量风险运营优势— 可分离性— 灵活性— 供应商的可用性企业必须根据当前供应市场的条件评估并重新评估生产和采购的方案。在过去的10到15年，我们看到了电子供应基础的重大发展和改进，设计变得更加先进，与原始设备制造商（OEM）如英特尔和德州仪器的关系变得更加难以管理，因为消费产品的需求远远超过了研发（A&D）的需求。注意：MBU是制造业事业部。资料来源：Kearney分析图3说明了make–buy动态的一些最重要的因素。如图所示，公司必须持续评估其能力的竞争力和与市场相比的重要性。供应链能力迅速演变。鉴于许多情况下知识产权的价值，战略合作伙伴关系正变得愈发重要。在任何产品周期中，最根本的决策之一是哪些组件要内部制造，哪些要向外部采购。通常情况下，研发公司会像往常一样做出这个决策：能力通常是作为应对性需求而随时间发展，而不是通过战略视角进行评估。— 竞争威胁 — 投资培训和生产力— 服务性能非核心 ——核心改进Make提升操作性能。— 在家长期制造。Cy改进。有能力MBU5合作伙伴re外包制造。—管理供应商关系。— 建立供应商合作伙伴关系，适当的。成本劣势金融—当前成本效益—潜在替代来源购买Co 生产计划稳健的材料计划和库存工程协作。在高产量和低产量生产环境中，都需要规划团队和工程团队之间紧密合作来应对过时或供应链风险，并最小化返工、发货延迟和库存过剩。为尽可能成功地履行自身职能，规划过程需要应对许多A&D公司面临的四个核心挑战：我们合作的许多研发公司已经基本具备了规划能力。但我们经常看到，相对于其他职能，规划被忽视的情况，导致规划者难以应对需求变化。长期需求可见性。在很多情况下，统计预测是不可能的，这使得公司依赖于他们自己的销售和业务发展团队产生的潜在客户进行预测。这些潜在客户应该作为订购长周期物料和其他长期规划活动的触发器。鉴于这些下游工作的 importance，供应链规划团队需要与他们的销售和业务发展同事保持密切联系；建立跨越 18 至 36 个月的捕获潜在客户的机制；以及定期跟踪关闭每个潜在客户的概率的过程。情景规划和工具赋能。需要先进规划工具来有效管理该行业高度工程化产品的规划和生产。这些工具可以加速规划活动的步伐，并允许组织根据期望的目标优化其计划——无论是收入最大化、成本降低、最佳营运资金利用还是这些或其他优先事项的组合。管理。艾德公司生产的产品高度复杂，包含成千上万个零件。需要强大的物料规划能力和供应商合作来控制库存，并确保按时到达以支持设计方案。PCT取决于稳健的规划——包括销售、业务发展和运营，以及供需的基础。强调规划对于确保收入目标达成、成本和库存最小化以及产品按时按预算交付至关重要。 航空航天和国防领域的以产品为中心的转型：解锁跨越式性能的催化剂 4建立供应基础供应链本身必须考虑四个基本品质（参见图5第5页）。优化所有四个领域使公司能够最大限度地发挥其供应链的产出：总成本。降低成本是所有供应链团队的明确目标。如何确保团队持续提升其供应链资产管理回报率（ROSMA）SM这种情况就不那么明确了。项目交付的考虑因素往往比成本更重要，尤其是在激励成本改进有限行业中。PCT的目标是改进设计以实现规模扩大，并始终创造可信的激励措施，以确保供应商保持竞争力。产品设计通常在开发时确定，并且不重新审视以考虑供应链影响。在等式另一边，任何针对产品的供应链修改通常只是事后才考虑——而且通常不是在出现某些麻烦问题时才进行。接触技术。寻找能够与公司工程技术路线图保持一致并为产品开发做出贡献的供应商。一个明确界定的知识产权计划可以在这些开发工作中指导企业，并在保持公司长期价值的同时，确保与供应商的长期竞争优势。及时交付。随着产品变得更加复杂，供应基础会演变并且经常缩小。将产品与供应商的能力相匹配至关重要。我们见过许多传统供应商，其良率低于50%，这些成本最终流向客户。PCT触及了挑战是设计问题还是供应商问题的核心，并突显了提高良率和利润的正确途径。产品设计应体现公司更广泛的供应链战略，包括在设计过程中将战略供应商作为主题专家目标性地使用。与原始设备制造商、分包商和合同制造商的这种积极主动的参与不仅可以带来更好的设计，还可以构建更具弹性的供应链。这一点对于电子元件尤其适用。 以产品为中心的供应链要素图4来源：Kearney分析产品设计必须与供应链战略保持一致，以充分发挥业务功能评估供给为增强韧性，尽量避免在不绝对必要时过度依赖特定技术或外部知识产权。当公司过于依赖高度专业化的组件时，单一来源的供应基础可能会使供应商变得过于自满；扩大供应基础能给供应商提供更多改善表现和管理成本的激励。对供应基础风险有更全面了解，并知道如何平衡这些风险与成本和时间考虑的企业，能更好地将投资优先安排在回报明确的地方。韧性。韧性自新冠疫情以来一直是热门话题，这是当之无愧的。随着地缘政治动荡、加速的气候变化和快速的技术发展，企业必须迅速采取行动，以确保它们能够应对不可预见的情况。PCT帮助公司做到这一点。凯文尼提供的供应链管理中的主动风险情报能力（棱镜) 服务提供可以对于获得所需的供应链可见性至关重要。 宇航及国防领域的以产品为中心的转型：解锁跨越式性能提升的催化剂 5科技Engagewith与供应商保持一致到产品技术路线图地图。产品中心供应链元素成本改进设计以构建规模和保持竞争力威胁。韧性基础风险到优先考虑投资于有明确的区域返回值。配送和数量平衡单位成本带着陆边距驱动程序：质量和准时交货性能。 123链策略。— 通过包含每一个元素，公司可以：从他们需要的东西中获取供应基地。识别差距。制定计划以排班根据需要。PCT驱动一个供应链，允许快速行动来处理不可预见的情况。 航天航空和国防领域的以产品为中心的转型：解锁跨越式绩效提升的催化剂 6生成即时价值识别公司拥有设计权威的高价值产品或产品系列。The对产品设计进行更改并将新流程嵌入早期开发是一个固有的缓慢过程，尤其是在研发领域。催化变革的一种方式是通过同时创造即时价值并嵌入未来能力。这不是非此即彼的情况；两者对于持久成功都是必要的。目标是彻底评估所有潜在的设计选择以增加产品利润率。设计变更可用作对供应商的宝贵测试，从而防止其变得自满并行使过度的定价权。单一来源供应商可能会永久性地抬高价格，除非面临可信的竞争。我们发现，当公司发出转向新供应商的可信、基于数据的威胁时，单个组件的节省可达30%或更多。这种高消费项目在国防领域很普遍，因为产品设计往往具有高度的独特性和技术复杂性。在将技术推向极限时，生产商往往会忽视其对供应链产生的后果——或者对最终利润的影响。定制组件的成本往往比商用现货组件高五到十倍，而分散的供应基础可能导致成本溢价从10%到30%不等。寻找受部门分割式设计决策影响的消费额高的类别。这在自定义组件等领域尤为常见。通过创建全面的采购战略和长期问责制，重构这些类别已被证明可以节省高达10%至20%的成本。激活以产品为中心的转型生成即时价值，反过来依赖于两个相互关联的过程： 生产和测试测试是另一个常常向项目中注入过多成本和努力领域的环节。在A&D的低产量、高混合环境中，简单的解决方案是向每个产品注入100%的功能测试以确保通过率。PCT鼓励为实现正确的测试级别所需的详细分析。这有助于防止过度的成本和运营负担。当忽略这些原则时，结果可能很丑陋。我们见过国防承包商识别出技术上不可行的一项客户需求，导致需要花费数百万美元来制定一个变通方案的情况。此外，它没有通过协作来解决问题，反而变成了一种不良关系，