说起来容易做起来难：释放客户主导的价值

由RajeshKu 说起来容易做起来难 ：解锁客户主导的价值 几十年来，企业一直都在谈论转向客户。虽然这种想法在很多方面是正确的，但它的实施却充满了挑战。在这篇文章中，我们分享了转向客户五个常见的、说起来容易做起来难的原因，以及五个建议的解决方法。 简述透视 虽然关注客户的情感在很多方面是正确的，但实际执行过程中充满挑战——低估这些挑战是导致失望的公式。 3.正向增量。许多新CEO专注于眼前问题，导致进展缓慢 。相反，应定义一个理想的客户体验（CX）的北极星，以确保有意义的进展，并从你的愿景出发，反向定义里程碑。 转向客户五点常见困难及五点建议解决方案： 1.客户的问题。传统形式的客户研究可能导致平庸。客户并不总是知道自己想要什么，而且他们的需求在不断发展变化 。成功的组织为客户做梦想，关注客户想要达成什么，而不是他们想要如何达成。 4.功能蔓延。对于怀有善意的不同群体来说，轻易陷入为不同（有时甚至是相互矛盾）的目标而工作的陷阱。通过使用承诺释放图或分阶段的客户服务蓝图来提高一致性和效率，确保所有团队朝着同一个目标或愿景努力。 2.组织惯性的无形之手。 改变一个大组织的方向，就像重新导航一艘集装箱船：这需要对新目标有共同的信念，以及来自多个团队的持续、协调的努力。通过将工作的压倒性本质分解为可管理但有意义的金发女孩大小的领域，帮助你的员工迈出信任的飞跃。 5.冻结的中部。组织往往忽视中层管理者的见解，并让管理者在不同方向上产生冲突。倾听你的“卡珊德拉们”，并赋予他们所需的工具和技能，以与组织的宗旨相一致地行动。 自20世纪90年代末以来，企业一直谈论将客户纳入其业务焦点。但许多人认为客户服务正在变差，而不是变好。那么 ，这是为什么？ 1.客户的问题 组织在总是让客户满意方面不成功的主要原因之一是，客户是人。而人并不总是容易理解或取悦。 像许多策略一样，以客户为中心更容易说难做到。在凯文尼对来自各行各业100位CEO的调查中，80%的人表示他们感到沮丧，因为他们所说的以客户为中心无法转化为更好的客户体验或更大的股东回报。 基尼公司一直在研究和与各种公司合作，以了解将客户重点转化为客户和股东价值为何如此具有挑战性。下面，我们分享转向客户五个常见的、说起来容易做起来难的原因和五种建议的补救措施。 一开始，人们并不总是知道他们想要什么。在20世纪初福特T型车取得巨大成功后，亨利·福特据报道，他说：“如果我问人们想要什么，他们就会说‘更快的马’。”1乔布斯对于iPhone的设计和开发，他提出了类似的看法：“很多时候，人们在看到之前并不知道他们需要什么。”²客户并不总是知道在业务的各个领域什么是可能的或什么是最佳的。他们为什么要知道呢？这不是他们的工作。倾听客户是至关重要的，但提出正确的问题同样至关重要。 1无法找到明确的来源将这句广泛使用的名言归功于亨利·福特，但他确实发表了许多类似的说法。“亨利·福特、创新，还有那个‘更快的马’的名言”，帕特里克·弗拉斯科维茨哈佛商业评论,2011年8月 2“史蒂夫·乔布斯：‘理性正在回归’”彭博1998年5月 1说起来容 使情况更加困难的是，人们通常会说一套话，做另一套事。例如，2019年，凯尔尼对1500名澳大利亚人进行了调查，了解他们的超级养老金——这是一个强制性退休储蓄计划，所有员工都必须按照法律规定，将他们收入的11%投资到他们选择的财富管理基金中。当被问及选择他们最喜欢的基金的关键标准时，98%的人回答“低费用”。在同样的调查中，仅仅几分钟后，同样的受访者被问及他们是如何选择他们当前的基金的。70%的人说他们选择了雇主默认选择的基金。即使在同一项调查中，顾客自相矛盾的情况也很常见。 2.组织惯性的无形之手 实现客户满意度的主要障碍之一是组织惯性。 惯性是物质的属性，导致物体抵抗其运动状态的变化。想想2024年撞上巴尔的摩弗朗西斯·斯科特·基大桥的巨大集装箱船。尽管船长和船员尽力减速和改变航向，但它的惯性仍然占据上风。同样，大型组织，尽管有了新的领导层及其政策 ，仍会在开始改变方向前继续沿着现有方向移动一段时间。 最后，如果取悦人们听起来已经足够有挑战性，组织还需要考虑不断增长的客户期望。“享乐跑步机”现象最早由社会科学家 菲利普·布里克曼和唐纳德·坎贝尔在20世纪70年代观察到。3他们比较了彩票中奖者并且将截瘫患者置于对照组中发现， 在极其正面或负面事件最初的冲击之后，人们会回归到一个基准幸福水平。4作为杰夫·贝索斯在致亚马逊股东的一封年度信中写道：“客户……是神圣的不满。他们的期望永远不会静止——它们会上升。这是人性。”5 组织惯性并非不协调或怀有恶意，而是成千上万陌生人试图有效合作以实现同一套共同目标的结果，试图改变方向并合作以实现另一套目标。这样的转折对涉及的所有人来说都是一种信仰的飞跃。 表明您的企业正在遭受组织惯性的迹象包括利益相关者声称“我们需要修复基础”、“制定正确的战略”或“投资于技术”。在这些环境中，客户往往会发现自己无限期地等待一个更好的世界。 那么，组织应该做什么？ 部分答案在于关注客户想要达成什么，而不是他们想要如何达成。成功的创新的关键在于识别客户生活中执行不佳的任务，然后围绕这些任务设计产品、体验和流程。考虑整个系统、客户的成果以及贵公司在塑造它中的角色，包括客户在接受直接服务前后的支持。 许多方法被用来解决组织惯性。我们观察到最有效的方法是建立“黄金领域”：选择并针对业务中那些既不太大以至于能颠覆所有转型努力，又足够大以至于能给客户带来实质性影响的领域。例如，一家领先的亚洲电信公司最近进行了以客户为中心的数字化转型。高级管理层收到了数十个数字化倡议：有些过于庞大和复杂；另一些则太小太策略性，无法带来实质性影响 。我们并没有试图同时处理所有倡议，而是帮助该电信公司定义了七个领域。每个领域都代表一个实质性机会，被称为“黄金领域”，因为其规模“刚刚好”。每个领域也为员工保持参与和相信项目提供了所需的动力。 这“待完成的工作”这种方法将帮助你的团队提出正确的问题 ，以获得预期的成果。6至少暂时是这样。以客户为先的领导者们认识到，他们正参与一场永无止境的客户体验(CX)军备竞赛。他们知道，维持静态的客户体验无异于落后，而更善于应对变化的组织则能获得相对优势。短期内，这些微小的收益似乎无足轻重，但长期来看，优势会不断累积。 3“享乐相对主义与建设美好社会”，菲利普·布里奇曼和唐纳德·坎贝尔，纽约：学术出版社，1971 4彩票中奖者和交通事故受害者：幸福是否相对？菲利普·布里克曼、丹·库茨斯、罗尼·扬夫·布尔曼人格与社会心理学杂志,1978 5“2017致股东的信”，杰夫·贝佐斯，亚马逊，2017 6“了解客户要“完成的工作”，克莱顿·克里斯坦森、塔迪·霍尔、凯伦·狄龙和戴维·邓肯哈佛商业评论，2016年9月 2说起来容易 3.正向增量4.功能蔓延 已故的查理·芒格，沃伦·巴菲特的长期商业伙伴，以其名言闻名：“我所想知道的只是我将去哪里死，这样我就永远不会去那里了。”这个笑话是芒格那种干巴巴的幽默感的典型，但它也暗示了想象自己非首选（以及首选）的长期目的地之力量。 一个定义清晰的患者体验北极星是一个很好的起点。但太经常，一家公司的单一愿景会演变成许多功能性计划，这些计划产生很少或没有投资回报。这些计划往往相互脱节和不协调，缺乏有效执行所需的凝聚力。同样，这很大程度上是由人性驱动的。人们倾向于与他们相识且身体上离得近的人合作得更好。与其他团队和职能部门的关系中，很容易陷入“我们”与“他们”的思维方式。 许多新CEO常常陷入急于行动和解决眼前最紧迫问题的陷阱。尽管这种做法有其好处，例如产生动力，但它通常导致渐进式进步。做出边际改进，但从未实现重大、变革性的改变。 相反，尝试定义一个有抱负的客户体验北极星（如果你在南半球，则是一个南十字星）。这意味着想象一下你的客户在三年内与你的产品和服务的互动感觉如何，然后从那个位置反向推演。通过确定你的组织需要在24个月、12个月和三个月时完成的关键工作模块，你更有可能朝着期望的未来实现有意义的进展。 这种方法增强了专注力、连贯性和优先级排序，推动创新和有效资源分配。它还激励员工，灌输一种目标和方向感。通过预见未来的挑战和机遇，组织变得更加敏捷和有韧性。总而言之，北极星愿景有助于保持战略清晰度，协调利益相关者，实现可持续增长和竞争优势。 当公司与第三方合作时，例如零售商、经纪人或外包服务提供商，这个问题会加剧。这些不同实体之间缺乏同步加剧了低效率，并阻碍了整体性能。 为应对这一第四个挑战，可以考虑使用一个简单的框架，例如承诺-释放映射。这个工具可以帮助平衡、连接和排序跨不同职能部门和合作伙伴的努力，确保每个人都朝着相同的目标前进。通过明确目标线和护栏，该框架提供了一个结构化的环境 ，各部门和合作伙伴可以在其中协同运作。同时，也值得高层领导提醒员工他们服务于相同的股东和客户，并确保关键绩效指标鼓励尽可能多的合作。 更复杂的组织通常会使用分阶段的客户服务蓝图。这种先进的方法在一系列发布中整合了客户视图和功能视图。它确保每个功能计划都与客户期望和公司的整体愿景保持一致。它还有助于在整个组织层级之间实现同步，提高效率并带来更好的整体成果。 更容易说，更难做：解锁客户主导的价值3 5.冰封的中层 在希腊神话中，卡珊德拉是一位双目失明的女祭司，被阿波罗诅咒，注定要说出准确但无人相信的预言。在企业界，中层管理者经常扮演卡珊德拉的角色。7对外部变化更为敏感，这些人能够迅速识别即将发生的转变并发出早期预警。然而，他们的见解经常被忽视。通常，这是因为组织过于关注高级管理层或一线员工。中层管理人员则被留下，艰难应对冲突的优先事项、不断增长的需求以及不匹配的能力。 为了避免希腊悲剧，我们推荐使用你们组织的宗旨来解冻“冻结的中层”。这意味着要超越仅仅提及宗旨。它涉及到理解中层管理者的经历，并关注他们信息传递中的变化。赋予中层管理者必要的工具和技能，使他们能够与组织的宗旨保持一致地行动。此外，投资于这些人的文化和能力可以让他们成为强大的倍增器。通过支持中层管理，组织可以确保及早的警告被重视并有效采取行动，培养一个对客户反馈和行动反应更敏锐的组织。 7只有偏执狂才能生存,安德鲁·S·格鲁夫,1997 更容易说难做：解锁客户导向价值4 我们希望这篇文章能帮助CEO和其他高管理解为何转向客户 ——尽管在许多方面是“正确”的——却充满挑战。低估挑战是导致失望的必然结果。 一个致力于以客户为中心的组织、从他人的错误中学习并坚持努力的执行团队正在轨道上，即将让他们自己和股东非常高兴。至少在一段时间内。 这并不是说将客户置于你的业务中心是错误的。恰恰相反。如果做得正确，以客户为中心的企业已被证明一次又一次地优于他们的非客户领导的同行。 作者 NigelAndrade 伙伴，悉尼nigel.andrade@kearney.com 迈克尔·霍恩 导演，悉尼michael.hone@kearney.com 罗伯特·布斯托斯-麦尼尔伙伴，悉尼 robert.bustos-mcneil@kearney.com 凯捷是一家领先全球的管理咨询公司。近100年来，我们一直是C级高管、政府机构和非营利组织的可信赖顾问。我们的员工塑造了我们。为了将宏大构想转化为现实，我们致力于成为其中的关键力量，与客户并肩合作，焕发他们的业务活力，创造一个惠及所有人的未来 。 kearney.com 获取更多信息、转载或翻译此作品的许可以及所有其他信函，请通过电子邮件insight@kearney.com联系。A.T.KearneyKoreaLLC是一个独立的法律实体，在韩国以Kearney品牌运营。A.T.Kearney在印度作为A.T.KearneyLimited（分支机构）运营，是A.T.KearneyLimited的分支机构，该公司根据英格兰和威尔士的法律组