解锁客户主导的价值 - 科尔尼

几十年来，企业一直在谈论转向以客户为中心。尽管这种理念在许多方面都是正确的，但其实现却充满了挑战。在本文中，我们将分享五个常见的原因，解释为什么转向以客户为中心往往说起来容易做起来难，并提出五条建议来解决这些问题。 透视简介 3. 向前递增。许多新任CEO专注于解决 Immediate Issues，导致仅为逐步取得进展。相反，应定义一个前瞻性的客户体验（CX）北极星（North Star），以帮助确保有意义的进步，并从愿景出发倒推确定里程碑。 尽管重视客户的重要性无可否认，但实际实施起来充满挑战——低估这些挑战会导致失望。 向客户转移的五个常见原因说起来容易做起来难 ， 以及五个建议的补救措施 ： 4. 功能增殖。不同群体的好意人士很容易落入追求不同目标（有时甚至是相互矛盾的目标）的陷阱。通过使用承诺-释放地图或分阶段的客户服务蓝图来确保所有团队朝着同一个目标或愿景努力，从而提高一致性和效率。 1. 客户的问题。传统形式的客户研究可能导致平庸。客户并不总是知道自己想要什么，而且他们的需求会不断演变。获胜的组织通过关注客户想要达成的目标而不是他们如何达成目标来为客户“创造梦想”。 2. 组织惯性的无形之手。 5. 冰冻的中间。组织往往会忽视中层管理的洞察，并将管理者拉向冲突的方向。倾听你们的“先知”，并赋予他们所需的各种工具和技能，使他们能够与组织的使命保持一致。 改变大型组织的方向就像重新导航一艘集装箱船：这需要对新目的地共享信念，并且需要多个团队持续而协调的努力。通过将艰巨的任务分解为可管理但又具意义的“ Goldilocks 尺寸”领域，帮助人们勇敢地迈出这一步。 1. 客户的问题 自20世纪90年代末以来，公司一直在谈论将客户纳入其业务重点。但许多人认为客户服务正在变差，而不是变好。那么，这是为什么呢？ 组织未能总是令客户满意的一个主要原因是客户本身就是人，而人并不总是容易理解和取悦的。 像许多策略一样，专注于客户听起来容易做起来难。在凯捷对来自多个行业的100位CEO进行的一项调查中，80%的受访者表示他们感到沮丧，因为关于以客户为中心的讨论并没有转化为更好的客户体验或更大的股东回报。 首先，人们并不总是知道自己想要什么。正如20世纪初福特T型车的巨大成功所表明的那样，亨利 · 福特据报道 ， 他说 ， “如果我问人们他们想要什么 ， 他们会说更快的马。 ”1史蒂夫 · 乔布斯关于iPhone的设计和开发，他作出了类似的评论：“很多时候，人们不知道自己想要什么，直到你把它展示给他们。”客户并不总是知道在业务的不同领域什么是可能的或最优化的。为什么他们要知道？这并不是他们的职责所在。倾听客户的意见至关重要，但同样重要的是提出正确的问题。 凯悦一直致力于研究并与各类公司合作，以了解将客户关注转化为客户价值和股东价值为何如此具有挑战性。以下是五个常见的原因，说明为什么转向客户导向并非易事，以及五条建议的解决方案。 2. 组织惯性的看不见的手 即使情况变得更加复杂，人们往往会说一套做一套。例如，在2019年，凯捷公司对1500名澳大利亚人进行了关于养老金（一种强制性的退休储蓄计划，所有雇员都必须将收入的11%投资到自选的财富管理基金中）的调查。当被问及选择首选基金的主要标准时，98%的受访者回答“低费用”。在同一份调查中，仅仅几分钟之后，当询问他们是如何选择当前基金时，70%的受访者表示选择了雇主为其选定的默认基金。客户在同一份调查中自相矛盾的情况并不少见。 实现顾客满意的另一个主要障碍是组织惯性。 惯性是物质的属性，导致物体抵抗其运动状态的变化。以2024年撞上巴尔的摩弗朗西斯·斯科特·基桥的巨型集装箱船为例。尽管船长和船员尽最大努力减慢并改变船只的方向，但其惯性依然占了上风。类似地，大型组织即使在新领导层和新政策的影响下，也会在一段时间内继续沿现有方向前进，而不会立即改变航向。 最后，如果让每个人都满意听起来已经足够具有挑战性了，组织还需要考虑不断上升的客户期望。这一现象被称为“享乐主义跑步机”效应，最早由社会科学家菲利普·布里克曼和唐纳德·坎贝尔在20世纪70年代观察到。3他们比较彩票中奖者并且将脊髓损伤患者分配到对照组，发现人们在经历极其正面或负面的事件后，情绪会回归到一个基线水平。4正如杰夫 · 贝索斯写给亚马逊股东的年度信中提到：“客户……是神圣的不满者。他们的期望永远不会静止——它们会上升。这是人性使然。” 组织惰性并非协调或恶意的结果，而是数千名陌生人试图有效合作以实现一组共同目标的结果。他们试图改变方向并合作以实现另一组不同的目标。这种转变对所有相关人员而言都是一次信仰的飞跃。 你的业务出现组织惰性的迹象包括利益相关者宣称“我们需要解决根本问题”、“制定正确的战略”或“投资于技术”。在这些环境中，客户往往会发现自己在等待一个更好的世界到来。 那么 ， 一个组织应该做什么呢 ？ 部分答案在于关注客户希望实现的目标而非他们希望如何实现。成功创新的关键在于识别客户生活中执行不佳的任务，然后围绕这些任务设计产品、体验和流程。考虑整个系统、客户的最终成果以及公司在这其中的角色，包括在直接服务前后为客户提供的支持。 许多方法被提出以克服组织惰性。我们观察到其中最有效的一种是划定“ Goldilocks 域”：选择和瞄准业务中既不太大以至于拖累所有转型努力，又足够大能够对客户产生实质性影响的领域。例如，一家领先的亚洲电信公司最近开展了一项以客户为中心的数字化转型。高层管理团队被提出了几十个数字化项目：其中一些项目规模庞大且复杂；另一些则过于小且战术化，无法产生实质性影响。而不是试图一次性处理所有项目，我们帮助该电信公司定义了七个领域。每个领域都代表了一个重要的机会，并被称为“ Goldilocks 域”，因为其规模恰到好处。每个领域还提供了维持员工参与度和相信该计划所需的动力。 This“工作要做 ”方法将帮助您的员工提出正确的问题， 以实现正确的结果。6至少在一段时间内，领先的以客户为导向的组织认识到他们处于永无止境的客户体验竞争之中。他们明白维持静态的客户体验等同于落后，并且更灵活应变的组织能够获得相对优势。短期内，这些微小的进步并不会产生太大差异，但随着时间的推移，这些优势会逐渐累积。 4. 功能增殖 3. 向前递增 一个明确的客户体验北极星是一个很好的起点。但往往一家公司独特的愿景会演变成众多分散的功能性项目，这些项目很少能带来投资回报。这些项目通常彼此脱节且缺乏同步性，缺乏有效执行所需的凝聚力。这在很大程度上是由人性驱动的。人们倾向于与他们熟悉的人以及身处他们附近的人合作得更好。很容易在与其他团队和功能的关系中陷入我们 vs 他们的心态。 查理·芒格，沃伦·巴菲特 longtime 的业务伙伴，以其这句话而闻名：“我只想知道我在哪里去世，这样我就永远不会去那里。”这个笑话体现了芒格干练的幽默感，但也暗示了可视化自己不希望（和希望）达到的长期目的地的力量。 许多新任CEO往往会落入急于行动并解决眼前最紧迫问题的陷阱。虽然这种方法具有一定的优势，例如能够产生动力，但它通常只会导致渐进性的进步。虽然会取得边际上的改进，但真正的、变革性的变化从未实现。 当公司与零售商、经纪人或外包服务提供商等第三方合作时，这一问题会变得更加严重。这些多样化实体之间的同步性缺失加剧了不效率，并阻碍了整体性能的提升。 相反，尝试定义一个愿景性的客户体验北极星（或者如果您位于南半球，则为南方十字星）。这意味着可视化三年后您的客户在使用您的产品和服务时将感受到什么，并从那个位置倒推回去。通过确定组织在24个月、12个月和3个月时间节点上需要完成的关键工作模块，您更有可能朝着理想未来取得实质性进展。 为了应对这一挑战，可以考虑使用一个简单的框架，如承诺-释放图。该工具可以帮助平衡、连接和 sequencize 各个功能和合作伙伴的努力，确保所有人都朝着同一个目标保持一致。通过明确定义目标基准和边界，该框架为各个功能和合作伙伴提供了一个结构化的环境，在这个环境中，他们可以协同运作。此外，高级领导层还应提醒员工，他们服务于相同的股东和客户，并确保关键绩效指标（KPIs）能够促进这种一致性。 这种做法增强了专注度、连贯性和优先级设定，促进了创新和有效资源分配。它还能激励员工，赋予他们使命感和方向感。通过预见未来的挑战和机遇，组织变得更加灵活和有韧性。总体而言，北极星愿景有助于保持战略清晰，协调各利益相关方，并实现可持续增长和竞争优势。 更加成熟的组织通常会采用分阶段的客户服务蓝图。这一先进的方法通过一系列发布过程将客户视角和功能视角整合在一起。它确保每一个功能性举措都与客户期望及公司的总体愿景保持一致。此外，这种方法还促进了组织各个层级之间的同步，从而提高效率并取得更好的整体成果。 5. 冰冻的中间 在希腊神话中，卡桑德拉是一位盲目的女祭司，被阿波罗诅咒只能说出真实的预言而无人相信。企业在现实世界中，中层管理往往扮演着卡桑德拉的角色。7这些个体更加敏感于外部变化，能够迅速识别即将出现的转变并发出早期预警。然而，他们的见解往往被忽视。这通常是因为组织过于关注高层管理或一线员工。中层管理在应对矛盾优先级、不断增加的需求以及能力不匹配的问题时常常挣扎。 为了避免陷入希腊悲剧，我们建议利用组织的目的来化解“冻结的中间层”。这不仅意味着超越对目的的简单提及，还涉及到理解中层管理者的经历，并关注他们信息传递的变化。通过赋予中层管理者必要的工具和技能，使其能够与组织的目的保持一致行动。此外，投资于这些个体的文化和能力可以将他们转化为一种强大的倍增器。通过支持中层管理，组织可以确保早期预警被重视并有效采取行动，从而培养一个更能及时响应客户反馈和行为的组织。 我们希望本文能帮助CEO和其他高管了解为什么尽管转向客户导向“在很多方面都是正确的”，但这样做仍然充满了挑战。低估这些挑战必然会导致失望。 一个致力于以客户为中心的组织、从他人错误中学习并坚持努力的管理团队正朝着让客户和股东非常满意的方向前进，至少在短期内是这样的。 这并不是说让客户进入你的业务中心是错误的。恰恰相反。做对了 ，以客户为主导的企业已经被证明一次又一次地超越了他们的非客户领导的同行。 Authors 罗伯特 · 布斯托斯 - 麦克尼尔合作伙伴 ， 悉尼 robert. bustos - mcneil @ kearney. com 奈杰尔 · 安德拉德合作伙伴 ， 悉尼 nigel. andrade @ kearney. com 迈克尔 · 霍恩Sydney michael. hone @ kearney. com 主任 凯悦是一家领先的全球管理咨询公司。近一个世纪以来，我们一直为C级高管团队、政府机构和非营利组织提供值得信赖的建议。我们的员工构成了我们公司的核心。致力于将伟大构想变为现实，我们与客户携手合作，重塑他们的业务，创造一个惠及所有人的未来。 kearney. com 更多信息、转载或翻译此作品的许可以及所有其他 correspondence，请发送邮件至 insight@kearney.com。A.T.凯曼韩国有限公司是在韩国以凯曼名义运营的独立法律实体。A.T.凯曼在印度运营的实体为A.T.凯曼有限公司（分公司），它是根据英格兰和威尔士法律成立的A.T.凯曼有限公司的分公司。© 2024，A.T.凯曼有限责任公司。保留所有权利。