关心做得更好

信任会得到回报让人们过得更好，不仅是对的事情，更是对你的业务有益的事情。即便在GDP增长疲软的情况下，1让员工境况更好的公司可以迎来5%的温和收入增长（预计2020年公司平均收入将下降-4.7%）2根据我们的研究。在稳定的经济发展时期，甚至可能获得更大的经济收益。在一个颠倒的世界里，领导者们正实时受到考验，既要确保他们的企业能够生存，又要应对难以想象的 社会和经济危机。在许多对话的核心，是一个问题：我们如何才能照顾好我们的人？在危机之前，我们发现只有35%的首席执行官（CXO）感到有责任让他们的员工状况更好，而仅仅六个月后，这一比例已经跃升至50%。 推动这种增长的催化剂是一种新型的首席人力资源官（CHRO），他们认识到信任是工作中的新货币。有了信任，CHRO能够跨组织架构一种让员工“总体受益”的文化，提升业务，并提升更广泛的社区——不仅能够变得更强大，最终创造一个更美好的未来。最终，当前的危机将会过去，人们将选择为他们工作的公司和经营场所。那些回应号召让员工总体受益的组织将在未来的市场中获胜。在本报告中，我们阐述了如何做到这一点。 什么对人们来说最重要适用于商业 从危机到机遇：关爱以做得更好进入2020年，未来十年的挑战众所周知——一方面是创新压力和加速增长，另一方面是改善社会成果。3鉴于不断加剧的健康、经济和社会危机，领导者们正在接受一堂大师课，学习如何在极其困难的条件下保持生存——并以一种负责任的方式，来保护和支持他们最重要的利益相关者：他们的人民。这使得人力资源专业在历史的关键时刻走到了十字路口。首席人力资源官已经成为C套间中最关键的角色之一，随着组织努力确保员工的安全、就业、支持和平等。许多人都在迎接挑战。但有些人自己承认，如果他们更大力地投资于支持他们人民全面需求的计划，他们会对当前的危机更有准备。4这并不令人惊讶，因为过去十年，CHRO们一直通过对效率负责来振兴他们在经济衰退后的组织。他们获得的奖励更多是因为听起来像CFO，而不是因为他们构建了能够提升员工、为客户创造价值并支持社区的有韧性的文化。 正如我们的研究所示，这样做是明智的商业决策。事实上，整个高管层都在重新思考他们的责任。在疫情之前，35%的CXO完全接受了支持人们整体需求的责任。在短短六个月内，这一比例已急剧上升到50%。现在，首席人力资源官们有机会重拾他们最根本的使命之一：关爱和提升员工的韧性。他们现在能够基于对人们最重要的事务的根本，重写一个建立信任的剧本。首席人力资源官（chro）从未如此有优势能够成为这种有意义变革的催化剂——不仅为他们的人，也为他们的组织和社区。 组织如何在重新进入职场时保护我的安全？围绕员工与雇主关系的期望正在实时被重新定义。工人们正提出尖锐的问题：公司如何帮助消除职场中的种族歧视？这家组织如何应对疫情，满足个人和社区的需求？首先，建设信任 信任是工作中的新货币。在安永研究于2020年3月至7月进行的全球每月脉搏调查中，我们发现超过60%的人相信他们的公司正在做正确的事，而几乎相同比例的人感到受到雇主的支持。然而，随着全球失业率从2019年的4.8%几乎翻了一番，现在工人们正在审视他们的职业。5到2020年，发达经济体中为8.3%。6我们的研究还揭示，超过一半的所有工人都在探索新的收入来源，并且正在考虑职业变动。虽然许多工人信任他们的雇主，但他们并不一定忠于他们。可以说，从来没有比现在更关键的时刻，需要通过满足员工最关心的事务来赢得和维护员工的信任。同时，工人们对组织在危机后将如何负责任地领导抱有很高的期望。根据我们2020年新冠疫情员工脉搏调查，7 69%的人预计公司将比以前更具责任感和公平性，而67%的人表示COVID-19加强了对企业更大程度参与改善社会和环境成果的需求。但也许更引人注目的是，这也很个人化：大约一半的工人同意，在疫情过后，公司所持有的伦理、可持续和道德价值观对他们来说会变得更加重要。 “大约每两名工人中就有一人同意，在疫情过去后，公司所持有的伦理、可持续性和道德价值观将对他们来说变得更加重要。 佩里·斯图基东曼首席人事官‘正常’并不是我们能回到的状态，也“我们应该。我们的抱负现在更高了。成功的职场将提升新的工作方式和参与人们的方式。成功的领导者将通过道德罗盘的视角来领导，专注于消除无意识的偏见，并提高包容性和多元化——理解让他们的员工‘网得更好’是最终目标。现代人力资源总监将拥护这种新的思维和工作方式——打破我们国家、公司和社区中存在的系统性种族主义的障碍。职业追求者将被受道德罗盘指导的公司吸引，这不仅是为了建立职业生涯，更是为了为他们的社区和家庭建立一个更好的明天。” 为了了解组织如何把握这一机遇，我们邀请了3200名高管（其中50%是人力资源决策者，另外50%是其他CXO）以及来自15个行业、10个国家的15600多名员工参与了一项全面且史无前例的研究。这项研究揭示了一个强有力的发现：网络改善措施si一项突破性新模型：网络更有利通过工作满足六项基本人类需求，公司解开了他们人员全部的潜力。这个框架尺寸是：情感与心理、人际关系、身体、财务、目标感与就业能力（见图1）。解释一个人的我们称“获得更多”及其六个维度工作潜力我们的研究发现，一个人的潜力（定义为他们运用技能和优势工作的能力）的64%会受到他们是否在这六个维度上感觉更好的影响相反地，不到9%的解锁潜力可以被教育程度、任职年限、级别、行业、地理区域和公司规模等因素所解释。8 释放人的潜能—提升商业但是，被释放的不只是人们的潜力——还有商业潜力。随着雇主提升这些维度，并与员工建立有意义和信任的关系，他们看到了业务绩效的提升。检查五个具体的实践（参见图4），我们发现即使在当今的弱GDP环境下，组织也能实现超过5%的收入增长，而2020年预期的平均公司下降为-4.7%。在经济强劲且增长的疫情前，组织可以通过参与使其人员受益的实践实现两位数的收入增长。“净”的概念在商业中有先例：净利润。净收益。营销行业创建了净推荐值来评估客户体验并衡量客户忠诚度和品牌情绪。“净改善”做了类似的事情：它衡量并聚焦于激发员工潜能的因素。无论是斯图加特的工厂工人还是新加坡的私募股权银行家，“净改善”模型都表明，如果不能让你的员工获得“净改善”，就无法释放他们的潜能。 净收益模型中解决的诉求反映了工作的变化性质。人们工作与私人生活之间的界限正在模糊，并且随着64%的全球劳动力在危机高峰期转向居家办公而更加模糊。9在危机时刻，这些需求需要得到更加关注。心理健康、运动时间和社交需求在人们相对孤立时都会增强。我们观察到，经济、就业能力和目标需求也需要更广泛的支持，因为62%的工人担心他们的工作稳定性，并正在重新评估他们的优先事项。10所有这些压力因素的叠加影响预示着一场非常严重的全球性心理健康危机，有研究表明，疫情的创伤将远远超出疫苗。11, 12 通过Net Better Off建立信任我们发现净受益的六个维度都与人们信任他们的雇主显著相关。此外，我们发现净受益在统计上驱使着人们的信任。换句话说，如果不首先解决净受益的维度问题，你不太可能在雇主和员工之间建立信任。 提升人们。提升您的业务。 “在危机时期，我们能变得更好吗？如今，比以往任何时候都更需要，人们寄望于雇主来满足他们个人的“我”需求（身体、财务、可雇佣性、情感/精神），他们的“我和你”需求（关系）以及他们集体的“我们”需求（目标）。令人鼓舞的是，高管们开始对此表示认同。但是，当公司在挣扎时，他们同时还能专注于提升员工，这种想法现实吗？答案并不简单。对员工负责并不意味着与员工相关的工作决策不会艰难。唐娜·莫里斯，沃尔玛执行副总裁兼首席人力资源官我们早已面临着前所未有的关注福祉的时期。在身心健康、财务和情感福祉方面已经存在重大担忧——而社会动荡成为了一个进一步催化剂，强化了变革是必要的。”事实上，在这个框架的六个维度在这样时期变得更加重要。例如，许多不得不裁员的公司确保福利得到延长，以满足人们在危机期间的基本需求。一个整体模型，例如“比以前更好”，对于做出组织面临的艰难选择至关重要。例如，标普500指数中的87家公司从3月初到6月底宣布裁员，其中65家公司遣散了数千名员工。13然而，关于劳动力队伍的艰难决策与追求一个“整体利益更优”模式并不互相排斥。 14 关键问题关系型今天要问什么才能明天过得更好金融物理有意情感 & 心理我们的奖励和福利方案是否满足危机时期和繁荣时期我们人民不断变化的需求？我们在为人们配备正确的相邻技能集以顺利过渡吗获得更高薪的工作，并探索新的角色和行业？网络状况更好维度就业我们的人民在身体健康方面学到了什么，应当未来是否应将其作为最佳实践采用？我们的目标如何演变为适应开明的员工和客户？我们的目标如何在我们的社区中实现？我们如何支持人们在危机的潜在创伤可能产生持久影响下，保持持续的心理韧性？我们如何在虚拟团队中创造归属感？我们如何确保每个声音在整个组织中都能被听到？ 情绪关系型关系型情绪情绪关系型物理当你看组织架构图时，很容易认为他们都是为我工作的。但你“必须真正相信你为该组织工作。你的工作就是移除障碍，帮助他们达成他们想要达成的目标。”查克·罗宾斯，思科董事长兼首席执行官15这是关于弥合差距和对齐观点净收益维度对工人行为的相对影响较弱ey:C高管层是如何考虑他们员工的需求的？结果表明，组织领导者更承诺的维度并不与人们最珍视的就业方面相一致。根据我们在疫情前的调查，情感、关系和意义这三个维度是促进员工积极行为并有利于组织发展的最强驱动因素（见图2）。在疫情期间，物理需求对工人的重要性提升并不令人意外。然而，关系需求以及就业能力和财务需求仍然很高。16 工人们和高级领导在谁负责确保人们变得总体上更好这一问题上也有不同看法。埃森哲在危机前后都收集了两组数据。有趣的是，在疫情开始之前，我们研究中超过三分之二（67%）的工人强烈认为他们的雇主应该为他们变得更有利是负责的，而相比之下，只有35%的高管同意。在危机期间，这些情绪加深了，78%的工人认为他们的雇主是负责的，而50%的高管也达成了共识。危机帮助拉近了高管和工人的观点（见图3）。然而，大多数组织领导者只投资于可雇佣性和财务维度确实，在这些复合危机的众多悲剧中，为使人们最终受益而承担更大责任，确实是一线希望。而且，虽然这些危机给组织转型的许多方面带来了加速，但这项新获得的责任可能是有助于构建更美好未来的最重要因素，而不仅仅是回到“正常”状态。危机前这本身并不能释放人们的长期潜力。当组织寻求建立信任和负责任地领导时，无论我们是否处于危机模式，满足员工的情感、关系、目标和身体需求也同样至关重要。 罗娜·莫里斯，雪佛龙公司副总裁兼首席人力资源官17照镜子审视自己，我们实际将要做什么不同的事情才能带来不同的结果？ 关注点在哪里：“甜蜜点”实践浮现出五种实践（见图4），当它们一起被考虑时，就形成了一个投资的最佳区域——为个人和组织都带来收益。然而，在COVID-19之前，只有15%到20%的被调查的C级高管认为他们的组织在任何五个方面中都是领导者，尽管他们有显著的经济效益。尽管高管们感到责任感增强，但与员工相比，仍存在显著差距（图3）。这种脱节预示着组织将失去让员工生活更有保障并伴随相关经济回报的机会的风险。此外，虽然CHROs可以是这些实践的架构师，但我们发现它们是随着整个组织的个人输入而发展和推广的。事实上，整个高管团队必须合作来实施这些实践，并确保它们保持活力。在任何事业中，甜蜜点都是最大化结果的最佳点或因素组合。凭借对“整体利益改善”的清晰理解，我们使用统计测试来筛选20多项雇主做法，以确定哪些做法支持收入增长和人员发挥其潜力。我们的分析表明，某些做法过于偏向人员利益而损害了业务绩效，而另一些做法则损害了人员利益以提升业务绩效。 五个甜蜜点实践照顾通过业务照顾他人 这都关于技术。这关于“赋予人们工具和数据，并赋权他们做出更好的决策。它是确保人们在需要时能够访问数据，并以允许他们做出决策的形式呈现。它是利