优先考虑“体验优先”的互联产品战略

来源：埃森哲研究中心调查 2019随着2022年的临近，我们想要考察各大公司在智能互联产品发展道路上的进展。我们采访了来自不同《财富》500强公司的资深产品高管。这些对话表明，许多公司正努力利用下一代产品打造成功的商业。2019年，41%的产品公司已经渴望到2022年智能产品占有其产品组合超过50%。他们自己承认，2019年智能产品仅占其产品组合的7%。为什么这份报告？为什么现在？ 我得说，我们卖出的数量并不大。我们的客户几乎没想过购买一台机器。产品负责人财富500快消公司不久前我们决定暂时停止自有品牌智能设备的生产。从根本上来说，我们的客户看不到为这些设备付费的价值，而且在开发和维护它们方面我们也不够高效。“我们做智能互联设备有一段时间了，现在我们知道什么行不通，但我们仍然不知道什么行得通。”产品负责人全球通讯与媒体公司产品高管欧洲通讯与媒体公司 来源：埃森哲研究高管访谈，2020转向体验优先产品高管全球家用电器公司我们还没有完美地传递价值信息。客户不希望立刻购买我们的新设备。产品高管大型健身器材公司我们行业的重点往往过于关注连接性，而连接性实际上只是一个技术特性。我们经常在实现基于该连接性的有价值用例方面失败，而这些用例将使我们的客户受益。 失望在所难免，因为高管们一直依赖他们老旧的运营模式。这些模式是为了交付和维护实体产品，以及开发和推出更智能的产品而建立的。所以，问题是什么？通常情况下，许多组织即使在经济技术飞速发展的时期也存在很高的运营惯性。埃森哲发现，当公司采用新技术时，只有三分之一的公司会演变其运营模式。因此，许多公司在尝试转型以摆脱其熟悉的提供无智能、无连接设备业务时必然会遇到困难。 产品设计发布后产品治理工作方式产品开发我们努力理解并规划产品交付给客户后，支持持续运营流程所需的任务、现金流和资源。企业需要在组织内部进行更广泛的文化变革。新一代产品应该激发商业转型，而不仅仅是产品组合的扩张。“我们痴迷于产品BOM。” “对于我们来说，上市时间比理解下一代产品的全新价值主张的可能性更重要。”我们觉得，如果我们基于通用技术架构来构建，产品差异化会变得更难。“对我们来说，到目前为止，设计成功的产品优先于设计可持续的产品。” 不信任品牌损害不满意矛盾低采用率流失差评沮丧品牌忠诚度侵蚀公司的不良体验 转向体验优先 如何为客户提供他们期望的产品体验ur接受高级产品管理层的采访揭示糟糕的产品体验最终是不当产品运营的产物。因此，企业必须重启,重新思考,重新聚焦，及retool为了达到与客户期望相符甚至超出客户期望的产品体验水平，他们需要改变工作方式。通过采取“体验优先”的心态，组织可以基于理解来指导自己——即他们的客户在使用他们的产品时所获得体验将决定这些客户是否会接受这些产品。最终，这些经验成为经济价值新引擎的燃料：数据。企业可以运用这些数据用于进一步的功能开发、未来产品的迭代以及为用户量身定制体验，从而引发客户愉悦的正向循环。不同客户看重不同类型的产品体验，但所有人都越来越希望数字和物理能够完美融合。过时的固件或漏洞百出的软件都可能玷污体验，无论单个用户的独特期望如何。 例如：一个主题公园游客可能会从一枚能唤起奇幻、非凡和难忘体验的智慧度假手链中获得乐趣。一个骑自行车的人可能想要一种体验，在这种体验中，自行车拥有是可选的，智能自行车可以快速定位和租用。一个使用连接式钻孔机的人员可能希望有一种方式，通过伴侣应用程序无缝配置该工具。 转向体验优先 转向体验优先此外，我们还讨论了公司在纠偏过程中必须立即停止或开始做的一些具体事项。在本报告中，我们已确定了产品公司必须进行的四个运营方向调整，以成为以用户为中心的企业。 1. 修改 2. 重新思考 3. 重新集中 4. 重新调整停止开始您的工作方式越来越重视加强以客户为中心的价值主张发展专注于您产品独有的体验的研发优先考虑上市时间（TTM）而不是理解客户需求过度开发专有技术您旧的产品管理教义拥抱数字经济和可重复的体验驱动服务收入以下一代产品中心构建小型化过度强调物料清单（BOM）和狭隘关注实体产品利润培养一个现代、敏捷、协作的工程文化来支持该愿景坚持一种抑制企业转型文化，而这种转型文化对于培养智能互联产品组合至关重要在经验上而不是核心技术利用通用技术组件构建“数字底盘”，以实现有效扩展，接入更广泛生态系统并促进可持续性通过阐述以产品体验为中心的大胆公司愿景来实现宏伟目标 转向体验优先维持产品在其生命周期结束阶段保持产品体验，通过持续测试对持续运营流程进行规划不足，以维护和持续智能互联产品使用固件更新来引入新功能和功能运用客户反馈分析来获取产品体验洞察为了维持生活产品 您的工作方式1. 修改在任何快速变革的时代，企业都迅速意识到现有的组织文化已不再具有建设性。产品企业必须在其员工中灌输以愿景为导向的现代工程行为，并赋予他们利用技术服务和支持以经验为导向的业务模式的能力。 “企业需要在设计美观的实体产品方面做到一致性，结合无缝的数字交互，以及在‘事情出错’时在支持方面具有高情商。”不要让心态阻碍你追求卓越许多实体产品公司正面临着这些新且众多的竞争力。将公司愿景建立在客户体验之上——并培养支持该愿景的文化——是关键的成功因素。对于试图在体验中取得成功的产品公司而言，挑战在于他们必须在所有方面都做到卓越。为了创造令人愉悦的客户体验，公司不仅需要在“盒子内部”（即电气和机械工程、外壳等）做到卓越，还需要在智能、生态系统集成、配套应用程序等方面做到卓越。所有这些因素综合起来，使得并创造了用户的 产品体验。穆罕默德·扎基博士制造研究所，剑桥大学 转向体验优先用户界面数字与物理交互物理硬件机械零件，塑料，金属，玻璃，表面处理智能连接性电子传感器，嵌入式软件WLAN蓝牙，移动的，等等。发展分析生态系统应用云服务 产品公司常见的错误是在过渡到下一代设备时未能转变其组织文化。to selling ne想大事。以愿景为引领的战略开始文化转型应该是一个新愿景声明中定义的未来公司制胜方式的功能。最成功的消费品公司是那些创造愿景主导型产品的公司。他们从他们想要实现的患者体验属性开始，然后逆向发明产品——我们称之为“未来回溯”愿景规划。一些最成功的公司（例如苹果、博斯和Peloton）都以一种狂热而共同的目标开始，即打造客户真正喜爱的产品，或一系列令人愉悦、丰富并改变他们生活的产品。 以愿景为导向的方法，技术让位于一侧，焦点转移到为用户创造改变生活的产品。许多传统产品制造企业缺乏这样的远见卓识，因此它们注定要陷入陈旧的文化和缺乏吸引力的下一代产品中。首席执行官、产品经理、工程师、实习生——组织里的每一个人——都需要围绕一个疯狂的目标团结起来，去打造一个客户会喜爱的产品，以及带有表达产品爱意功能和服务的产品。 策略文化工作流继续进行文化重启……乔·希尔德布兰德主任总监？WhatIf！，一家埃森哲创新机构对于这些产品公司来说，这是一个需要不合理注入动力的时刻。它们需要建立现代工程文化和新工作方式，以帮助它们在市场上取胜。这不仅仅是产品、系统和流程的问题。 事实上，这些组织中许多仍然根植于实体产品工程思维和实践。它们倾向于遵循瀑布模型，由一系列级联的过程和阶段组成。当某一阶段完成后，开发就会进入下一个逻辑阶段。当然，文化不存在一刀切的方法。不同的组织会以不同的方式找到他们独特的最佳文化。并且公司可以做很多事情来重塑文化。然而，我们注意到一点：许多转向新一代产品的产品公司并没有进行实验，缺乏做不同事情的能力，也没有给自己允许失败。…通过嵌入工程敏捷文化…这些组织中几乎没有空间去尝试超出先前做事僵化参数范围的事情。 转向体验优先相比之下，现代软件工程采用了敏捷方法，从项目开始就迭代地构建软件。对于一个基于网络的公司的网站来说，拒绝持续整合、现代工程流程之类的敏捷概念是不可想象的。产品公司的挑战之一通常是在首先采用敏捷软件实践的基础上，然后将其与物理硬件开发周期和实践相结合。 如果一家公司未能随着其产品组合的构成同步改变其文化，它将面临仅仅扩大浪费的工程实践的危险。在现代工程文化引入过程中，一个重要的步骤是首先评估当前产品创新组织的成熟度和生产力。这有助于公司将其研发效率与其竞争对手相比较。他们随后可以用这些数据来量化向更现代工程文化转型所取得的成果。此外，许多产品公司因陈旧的品牌声誉而难以吸引软件人才，对此感到更加沮丧。因此，将DevOps、敏捷、Scrum、云和AI实践及工作方式引入基于硬件的产品世界，对于提高产品创新职能的成果至关重要。 ……以及协作文化 财富500工业设备公司但是，这并不仅仅关乎重启和改造工程职能。即使是最有创造力和活力的产品工程职能，如果仅仅关注自身的行为，也将在新的智能互联世界中难以蓬勃发展。对我们来说，技术真的不是问题。我们在市场上有很多专家。我们有很多软件程序员、硬件优化师和其他非常专业的团队，但他们不关注下一个部门在做什么。相反，我们需要整个组织的合作。但我们能提供具有全局思维的人非常有限。因此，我们真正看到的是组织内部需要进行更广泛的文化变革。我们按部门结构化，分配责任，而这种文化的改变总是很困难。 转向体验优先为了支持客户所重视的体验的所有运动部件，需要多种功能在信息和观点的不断接触和交流中发挥作用。开发智能互联产品就是你需要更多厨师在厨房里，并且每个人都参与炖汤的时候。你参与的组织部分越多，回报就越有价值。 产品高管 从小处着手，建立下一代产品中心例如，创建将捕获语音命令以供人工智能解释的麦克风，需要硬件和人工智能团队在产品开发中紧密合作以优化客户快速行动和快速转型的能力是成功组织的理念。然而，文化变革可能缓慢且繁琐，往往耗费的时间比公司感觉拥有的时间更多。各种文化诊断工具和行为科学方法可以起到加速作用，但组织不应期望一夜之间改变文化。一种经过验证的跨学科协作和谐的方法是首先创建小型、跨职能的研发单位，这些单位能够以公司整体战略愿景为引领的方式聚集在一起（物理上或虚拟上）。在产品领域，我们将这些聚集称为下一代产品创新中心。中心的建立是帮助组织有效转型，从以工业、工程或制造为重点的公司转变为提供软件和服务主导产品的第一步。 15转向体验优先经验。在一个枢纽，这些团体的分支可以紧密合作并分享成果——在旧的组织结构中，或许不可能做到这一点。由于现代工程方法的微调和有效的洞察-反馈机制，可以实现最小的生产力浪费。我们看到了这些专注型枢纽带来的早期成功，激发了“快速获得信心”——这种信心来自于新方法的有效性以及它能够在整个组织中推广。随着时间的推移，这些成功可以逐渐演变成一个完整的路线图，并将新方法嵌入整个组织。现阶段的目标不仅仅是定义和构建实际的智能互联产品和服务的。该中心的主要期望成果是创建一个具有正确运营模式和思维模式的组织部分，用于设计、部署和持续智能互联产品以及持续创新，同时降低风险和成本，并提高价值。 2. 重思您旧的产品管理教义在不互联的世界中起作用的產品管理模型不再適用。需要更多地關注以產品的目標用戶為中心的產品開發原則，以及它在整個生命週期中為用戶創造的體驗。 尽管合并了产品的物理和数字元素，但公司仍然过于依赖以物理产品为中心的准则，如上市时间和物料清单。重新思考实体产品管理这些根深蒂固的产品管理正统观念，加上t运营惯性，过度关注按时推出产品，导致公司忽视p 体验他们必须基于那个产品来构建。这种规划方法给产品带来了前期压力以产生a收入，从而使其处于潜在失败的状态。 转向体验优先 重新思考实体产品管理理念将用户置于首位的价值观主张比率先进入市场更重要。组织必须认识到，如今将下一代产品推向市场时，他们实际上才走了一半的路。关注点和活动的平衡需要转移到发布后的运营上。他们必须随后将其与围绕产品开发阶段的管理中根深蒂固且不足的流程相协调。他们必须：旨在通过可重复的体验驱动服务收入来增加一次性硬件利润权衡上市时间与更具体理解人类需求之间的平衡以胜出体验为导向的提案将产品经济从一次性收入转变为循环收入。 不要急