汽车数字服务货币化

双重（相关）挑战7引言变现数字服务：价值19内容数字服务巨大潜力——起步缓慢数字核心实现敏捷性利用数据开发引人入胜且相关的服务 3411模型 #1：纯收益分成 28变现数字服务：方法23模型#4：混合方法 31决策树 27结论：捕捉价值的竞争已经开始32模型 #2：全部间接费用 29模型 #3：全直充 30 12 引言在本报告中，埃森哲审视了成功变现数字服务的不同路径。每一条路径都代表着不同的一套战略考量——但所有路径都依赖于强大的数字核心。汽车制造商对通过数字服务创造收入和利润抱有很高的期望，但难以落实。 数字服务巨大潜力——起步缓慢 汽车数字化服务变现01章节 汽车数字化服务变现梅赛德斯-奔驰预计到2025年将通过数字服务产生12亿美元利润。1美國汽車製造商福特和通用汽車預計將產生200億美元2和25亿美元，3分别，到2030年在订阅和软件服务收入方面，希望通过显著的利润。总部位于欧洲的Stellantis预计数字服务的收入相似——225亿美元4——在同样的时间段内。在为我们这份报告调查的305名高管中，有五分之四（83%）的人告诉我们，他们认为到2040年，数字服务将成为汽车行业竞争优势的关键差异化因素。因此，汽车制造商投资数十亿美元开发新的操作系统、软件架构和可接入网络并通过智能手机和其他设备与世界沟通的互联汽车也就不足为奇了。例如，韩国现代计划在2030年前投入超过120亿美元总体而言，埃森哲的研究表明，在未来二十年里，数字服务除了车辆销售之外，在全球范围内可能产生高达3.5万亿美元的收入。这将占整个汽车行业收入的40%。5要开发和部署软件定义汽车，6并且大众集团预计到2025年将投入高达320亿美元用于数字化，包括人工智能和自动驾驶。7然而，预期回报并没有像高管们需要的那么快实现。如今，数字服务仅占全球汽车制造商收入的平均3%左右——远不足以覆盖在软件上的重大投资。8例如，通用汽车公司在2021年从数字服务中获得了大约20亿美元的收入，占其1270亿美元收入的1.5%。9向以数字服务（包括安全、舒适、运营和娱乐功能）定义的车辆过渡，有望为汽车行业带来显著的新收入来源。 5 汽车数字化服务变现即便是新玩家也发现难以通过数字服务创收。例如，中国汽车初创企业蔚来报告称，“其他销售”——包括车辆连接服务——仅占其2021年收入的20.6万美元，即3.6%。11为什么会这样？挑战在于两个方面。并且斯泰兰蒂斯公司的数字业务只占其2021年1500亿美元总收入的0.3%，主要来自销售导航和实时交通数据。10 汽车数字化服务变现02章节 汽车数字化服务变现首先，尽管许多汽车制造商在部分组织内投入了大量精力进行数字化转型，但大多数汽车制造商尚未真正精通技术。事实上，我们相信，赢家将是那些开发和利用数字核心的全部潜力—直至它能实现持续更新的公司。达到这种“永久”的动态状态，将使这些公司能够实现突破性创新（在数字服务和更多领域），在压力下展现韧性，并为所有利益相关者持续创造价值。13追求这一最终目标是基础性的战略号召；成功追求者将定义该行业的全新性能前沿。（参见我们的思想领导力内容）企业全面革新了解更多。）随着技术的进步，数字服务将继续快速演变，这对一系列快速发展的产品和服务产生影响。消费者行为也将继续演变。在一个刚刚摆脱大流行病的世界上，随着持续加剧的经济和地缘政治压力的制约，消费者越来越倾向于根据其直接环境调整优先事项。因此，他们的购买决策可能会显得矛盾—这使得所有企业都更难知道在任何特定时间应该专注于什么以及如何进行市场推广。12为了保持更新，公司需要强大的数字核心它收集并提供相关信息，为快速变化的客户偏好提供准确的见解。 汽车数字化服务变现其次，我们的研究表明，大多数汽车高管缺乏明确的计划将数字服务变现。这更多与数字服务的“为什么”和“怎么做”有关。它关乎是自建还是购买服务，也关乎定价。这些服务应该通过订阅、捆绑销售，还是或许单独销售来进行市场推广？它也涉及到回答诸如以下的问题：哪些服务能与现有客户以及汽车制造商希望吸引的客户产生共鸣？哪些服务组合在任何特定时间以及总体上最能满足客户需求？哪些服务与品牌最契合？“我的真诚看法是，目前还没有一个好的[变现]想法。”(某主要亚洲汽车制造商的首席工程师和团队负责人) 汽车数字化服务变现什么是数字服务？01已连接服务—例如娱乐和收费服务，价值是通过允许车辆内的设备和系统相互连接而创造的（例如，智能手机、另一辆车）。02数据服务—例如预测性维护和数据驱动型保险，其中价值是通过处理和使用车辆数据创造的。在本报告中，我们使用术语“数字服务”来指代基于互联汽车数据构建、并能无缝整合到基础设施提供者（例如，停车场）、服务提供者（例如，加油站、咖啡馆）、技术提供者（例如，智能手机公司）、智慧城市及其他领域的车辆周围的各种服务。这些可分为三大类： 03基于车辆的 服务—例如自动驾驶和数字钥匙，其中的价值是通过与车辆本身的交互创建的。 汽车数字化服务变现03章节 汽车数字化服务变现实现敏捷性埃森哲的研究表明，近90%的公司——86%——是我们所说的“转型者。”14与其将转型视为影响其整个业务的连续过程，他们只是选择性地改造其业务的某些部分，并且主要通过一系列有限的线性程序来进行。传统汽车制造商也不例外：尽管在先进技术上投入了大量资金，他们仍然以更传统的方式运营。他们的流程包括年度预测、结合明确的交付成果的预算，以及专注于在关键绩效指标（KPIs）如组件间隙尺寸方面成为最佳。大多数人都保留了这种心态，即在全新车型的设计和测试每个方面——包括数字服务——完成并完善之前，继续生产。 OEM厂商目前对于看待商业模式、理解商业模式、构建它、让它实现的做法非常低，因为他们只是不习惯。他们以前从未见过这种情况。那种方法不再有效；如今的客户期望定期且更短的数字体验更新/升级。此外，许多汽车制造商仍然保留内部壁垒——工程、设计、销售、营销、财务等部门在一定程度上独立运作。他们通常不会朝着同样的目标努力或共享消费者信息，导致无法整合消费者数据并从连接所有信息中创造价值，更不用说实时做到了。(某欧洲主要OEM公司的信息娱乐系统开发负责人) 12 另一个关键的考虑因素是治理。建立熟练的数据治理政策对于确保所有收集的数据（从车载数据到软件定义出行生态系统中的第三方提供商资源）的适当访问和处理至关重要。目前，汽车高管们对自己的能力缺乏信心，这些能力可以将数据转化为第三方公司愿意为之付费的价值。克服这一挑战的一种方式——我们调查中近三分之二（64%）的高管更倾向于这种方式——是汽车制造商在一个强大的生态系统中，以获取分析或其他服务（如数据托管）为交换，与合作伙伴公司分享消费者数据（如驾驶特征等）。 汽车数字化服务变现通过协同工作的系统，以前“被困”在组织一个或另一个部分的 数据如今可以大规模获取。专业的、人工智能赋能的应用和平台能够基于演变和情境化的消费者需求生成洞察。（更多详情，参见埃森哲的企业全面革新报告)。一个强大的数字核心使公司能够从消费者那里提取更及时、更相关的信息，并将这些信息转化为竞争优势。15它通过一个相互连接的系统集，在整个企业中运用云、数据和人工智能（AI）来实现这一点。要通过数字体验创造价值，大多数汽车制造商都需要文化和流程上的变革。这始于强大的数字核心。 例如，保时捷的汽车配置器使用针对特定市场和其他独特标准的机器学习特定模型，为消费者提供定制汽车配置。16为了支持核心业务，汽车制造商需要建立企业数据湖，以摄取和分析来自所有产生信息的系统中的数据，例如车辆本身，以及销售账户、财务和市场营销等其它领域。这不应仅限于组织内部的数据来源，还应包括在行业范围内的组织架构中，汽车制造商与合作伙伴、供应商及其他第三方的合作项目。一个例子是汽车制造商参与的Catena X项目，该项目旨在通过开放数据生态系统连接全球汽车行业的参与者。17 13 汽车数字化服务变现汽车制造商不需要自行这样做，因为各级政府已经制定了数据保护法规。例如，欧盟的数据保护条例，通常称为GDPR，它规定了谁可以访问和使用数据以及何种条件下可以使用。研发和测试与车辆驾驶及安全相关的功能和其他服务绝不能也不会被草率对待；缩短决策和研发周期绝不能以牺牲安全为代价。汽车制造商还需要创建一个敏捷、灵活的文化，并建立支持流程，明确促进所有部门之间的协作，将商业模式与技术路线图和客户体验相结合，并缩短决策和开发周期。（见下一页的侧栏。） 汽车数字化服务变现一项这些努力中尚未充分利用的资源：首席人力资源官（CHRO）。凭借对企业全貌的宏观视角和对人才的深入了解，CHRO们处于独特的位置来评估“现状”与“潜力所在”。这包括需要打破的隔阂以及跨职能角色可以激发新创新连接的领域。汽车初创公司不仅在IT领域，还在产品工程中利用自管理的跨职能敏捷团队。埃森哲2023年的报告《激活数据、技术和人员的合力，驱动无边界协作》提供了更多见解。20为了实现能够推动汽车制造商在行业中占据领先地位的合作，从高管到一线员工都需要在软件、设计和创新方面培养新能力。一种方法是通过提升现有员工技能；另一种方法是通过招聘新员工，这些新员工通常更倾向于加入大型科技公司和创新型企业。创意合作也发挥重要作用。例如，在“42沃尔夫斯堡”的旗帜下，大众汽车与微软和谷歌等科技巨头合作，在免学费的软件工程专业学校中培养下一代计算机程序员。18在一个为期三年的高度项目化点对点学习项目中，学生，包括那些没有先前学位的学生，学习人工智能、数据安全和视觉编程等方面的技能。在所有情况下，都需要给这些人才分配他们认为有意义的工作。常规任务的自动化可以帮助解放价值创造团队，让他们去做更复杂、以人为本的工作。文化和协作流程 创新与速度 19 汽车数字化服务变现一个例子是中国汽车制造商——包括蔚来、小鹏和比亚迪21—为他们的车载信息娱乐系统增加了卡拉OK功能。消费者即便最初界面不太好，也享受这项服务。通过空中升级，汽车制造商能够改进界面和整体用户体验。但对于那些在娱乐或便利性等不太关键的维度上评估经验的功能，速度很重要。在这些情况下，消费者可能愿意接受“足够好”的初始服务质量，特别是如果服务可以通过空中下载更新轻松快速地更新或修复。采取这种做法还可以使汽车制造商受益，成为率先推出消费者喜爱的创新服务的企业。 最后，为确保消费者在使用数字服务时拥有无缝体验，汽车制造商将需要建立一套新的战略合作伙伴关系。具体而言，他们需要将其数据池与保险公司、出行服务提供商、基础设施提供商（例如，停车、收费）、加油站以及其他众多外部参与者的数据池整合在一起。当然，随着数字服务及其融入公共生态系统的普及，消费者需要便捷的方式来支付这些服务。一种选择是所谓的车载支付，或称车载-commerce，在这种方式中，驾驶员和乘客可以使用汽车的信息娱乐屏幕在加油站、汽车旅馆或咖啡店进行购物。22虽然这是一家处于初期阶段的新兴企业，预计到2030年，全球市场规模将增长三倍以上，达到超过120亿美元。23那就是为什么汽车制造商应该 要在车载支付市场取得成功，汽车制造商需要构建一个全面的生态系统，让消费者能够在汽车屏幕上一键安全、无缝地支付。这样的系统可能不仅需要云等先进技术来与车辆的娱乐信息系统无缝集成，还需要一个为所有生态系统合作伙伴提供双赢的价值主张。在这个领域的先行者是梅赛德斯-奔驰，它在2021年推出了其“Fuel & Pay Service”服务。该服务使驾驶员能够使用车载屏幕和梅赛德斯专有的“梅赛德斯支付”电子支付平台，在德国全境900座加油站支付汽油和其他产品。24现在开始尝试车载支付服务，可以单独进行，也可以与Visa、Mastercard等主要支付提供商合作。 16 汽车数字化服务变现我们的研究确定，汽车制造商认为消费者愿意为服务支付的价格与消费者认为服务价值之间存在着显著的脱节。（图1说明了这一概念。）这个差距部分可以归因于汽车制造商无法（或缺乏承诺）从消费者（即司机）数据中