从资产剥离中获取价值的秘诀

放弃以求成长：剥离业务的秘密价值作者 莎拉·鲁伯博士战略、并购业务总监 Accenture Sven WahleJ. 尼利安永战略、并购欧洲负责人 格雷格·阿尔伯特杰伊·斯卡兰高级执行副总裁，全球私募股权主管enture 放下以成长 7做成交易并不意味着“搞定”12新的突出地位，新的合理性 5从剥离中获取价值的秘诀 14一笔交易糟蹋掉太可怕了21内容放弃以求成长：剥离业务的秘密价值 在过去的十年中，董事会和高管层普遍存在的假设是，除非企业完全失败或母公司没有成为该业务的受益者，否则每个业务、地域和产品都将持续存在。关于剥离的传统动机是“放开以抛售”——换句话说，裁掉公司表现不佳的部分。此外，在剥离过程中，律师、会计师和银行家将大部分时间花在交易流程上以“完成交易”。这种不成比例的关注是有害的，因为它妨碍了对剥离应该投入精力并真正存在价值的领域——运营流程的投入。剥离业务是增长和再创造的重要杠杆——而且趋势表明它们即将迎来属于自己的光芒。高管们准备好了吗？ 放弃以求成长：剥离业务的秘密价值各地高管和董事会正面临前所未有的压力。宏观经济状况、地缘政治紧张局势、利率上涨、估值低迷、激进投资者以及其他竞争性逆风使得投资组合再平衡成为高管层议程的首要任务。反过来，高管们正以更加加速、更具挑衅性和以价值为导向的方式推进他们的再平衡工作。在这些条件下，连续交易者知道，并购（M&A）是增长的关键杠杆。但剥离——作为一种增长策略——仍然是一种很少使用的肌肉，因此，剥离能力在“连续”意义上通常未得到检验。 新的突出地位，新的合理性力量汇聚正加剧波动性。埃森哲的全球颠覆指数显示，颠覆程度从2017年到2022年增加了200%。公司运营方式的“永远在线”结构性转变现已成为常态。事实上，即使面对2023年的经济衰退，75%的高管表示其组织重塑的步伐将加速。1 公开销售包括：剥离定义• 分拆，即一家公司出售一个业务部门，使其成为一个新的实体，现有股东获得股票；和剥离的两种主要方法是通过私下和公开销售。本报告主要关注分离，但为了参考，区分差异是有用的。私人销售包括向贸易买方和/或金融投资者出售资产或整个业务单元。• 分拆，类似于分拆，但现有股东可以选择在母公司保留股份，或者在新建实体中获得新股份。•首次公开募股，涉及公司部分核心业务的公开出售，并建立一个新的股东群体； 图1放弃以求成长：剥离业务的秘密价值过去两年接下来两年并购长期以来被视为一种非有机增长的杠杆，而最近，它已成为重塑战略的必要组成部分。在最近安永分析中评估的11个职能领域里，战略和并购职能被高管确定为前三项，他们正在从根本上重塑（见图1）。商界领袖有机会重新构想剥离业务的角色，将其作为这些再创新的一个基本组成部分，最终也是他们增长战略的一部分。在以下哪些函数中，你通过应用新技术和新工作方式从根本上重新设计了流程？高管们报告称，战略并购是他们在未来两年要重塑的第三项职能来源：埃森哲2022年11月进行的总企业重塑C级高管调查。受访者百分比；n=1516。 放弃以求成长：剥离业务的秘密价值放下，以生长历史上，公司一直利用剥离作为杠杆来盘活其投资组合中表现不佳的资产或具有不同投资者特征的资产。高管们认为公司的整体价值大于其各个业务单元的总和。 放弃以求成长：剥离业务的秘密价值但作为一种增长杠杆，剥离业务到目前为止一直未得到充分利用，尽管在疫情期间有所增加。情况正在改变，因为领导者越来越看到审视其整体投资组合的价值。集团正在衰落，而以终端市场为导向的投资组合再平衡正在加速。2剥离劣势资产可以释放资本用于战略举措，并使管理层集中于关键绩效指标。确实，主要剥离者正展示出放下重心的力量：2016年至2020年，完成剥离业务的企业，其平均两年总股东回报率（TSR）的业绩表现，比同期仅进行收购的企业高出了两到三倍（见图2）。现在，公司领导者将更多关注点放在了自然的协同效应而不是投资组合多元化上，寻求剥离不再为股东创造价值的非核心资产或业务部门。 图2按交易类型划分的平均股东总回报率，衡量2016年至2020年间已关闭交易的关闭后24个月的回报率进行剥离的公司获得的回报超过了标普指数，同时也超过了仅进行并购的公司 来源：埃森哲研究基于资本 IQ 全球并购与剥离数据库。N=总并购活动，1966；总剥离活动，1358。 当旋转赢时放弃以求成长：剥离业务的秘密价值对于分拆公司而言，摆脱母公司的束缚会带来一系列独特的机遇。首先，被分拆的公司有机会创建适合自身目的的运营模式，以加速有助于其价值创造模式的举措。新公司也有机会塑造新的文化。此外，可以将交易服务协议限制在运行业务所必需的那些，这提供了创建最优后台结构和实现新愿景、战略和业务目标的时间。 一个分拆会创造其独特的机遇和挑战。以独立公司身份进行报告并获得独立董事会的机遇，能够使企业开拓新的道路。此外，作为独立实体进入资本市场和债务市场，为快速参与大额资本支出投资提供了更便捷的途径——从并购到新的资本投资。然而，一些公司利用母公司的舒适和安全，去冒他们原本不会冒的风险。但是，建立外部市场能力需要时间——例如，准备报告收益、提供前瞻性指引以及建立投资者关系职能。 埃森哲对2016年至2020年的剥离活动分析揭示了一些其他情况：成功掌握“连续”剥离秘诀的公司会赢。在2016年至2020年研究过的1300多笔剥离交易中，绝大多数（77%）是由在那段时间内只关闭一笔交易的公司完成的，平均回报率接近20%。 放弃以求成长：剥离业务的秘密价值对于所有类型的剥离业务，关键在于正确处理更大的企业足迹。例如，联合利华去年进行了重组，使其更容易剥离其食品部门，从而让公司能够专注于其核心业务。3同样，西门子宣布将其商用车业务出售给另一家公司，“这是该公司严格执行其先前宣布的专注于技术公司业务组合计划的又一步。”4 放弃以求成长：剥离业务的秘密价值我们的分析显示，在交易规模方面有相似的认识。进行5亿至10亿美元剥离交易的公司——占该时期总交易量的17%——其TSR远高于规模较小或较大的交易（见图4）。另一方面，在那段时间内关闭超过五笔交易的公司，其回报率平均仅为1%。但剩余的21%的交易——由在那段时间内关闭两到四笔交易的公司进行——平均回报率为25.1%（见图3）。 图3来源：埃森哲研究，基于Capital IQ全球并购与剥离数据库。N=总剥离活动，1358。按交易数量计算的股东总回报率，衡量2016年至2020年间关闭的交易在关闭后24个月的平均回报在所审查的四年间，进行两次至四次剥离的公司，在闭幕后经历了比进行较少或较多剥离的公司更高的回报 图4500 million to 1 billion美元的剥离交易规模在所考察的四年期间表现优于规模较小和较大的交易按交易规模分，2016年至2020年间完成的交易在收盘后24个月的股东总回报率来源：基于Capital IQ全球并购与剥离数据库的埃森哲研究。N=总剥离活动，1358。 做成交易并不意味着“搞定”无论公司是在剥离业绩不佳的业务部门还是处于劣势的资产，领导者很容易陷入交易本身——即“完成交易”。但在进行剥离之前，公司需要调整他们的行动方案。 放弃以求成长：剥离业务的秘密价值在进行剥离时，虽然交易导向型活动——谈判、财务尽职调查和交易文件编制——是必要的，但它们对于母公司和将要被剥离的业务的价值创造而言是不足的（而且相对微不足道）。无论是公开销售还是私人销售，这意味着需要运用某些成功因素来实现成功的拆分以及新实体和剩余公司都能顺利度过第一天。剥离并非反向合并。在合并中，完成工作的80%是在关闭之后。而在剥离中，情况则相反。调整的关键在于认识到运营流程的重要性——换句话说，即新旧公司在分离中的核心细节。公司往往几乎完全专注于交易流程——即业务的营销和销售——却忽视了运营。虽然管理交易本身很重要，但Overall deal value——以及TSR——是通过成功执行运营分离来最大化的。 这些因素包括：投资于规划和确保业务• 连续性建立有效的治理，具有强大的• 分离管理办公室 (SMO)结构化方式处理复杂性，• 交易与运营要求之间的协调如果没有这些成功因素，情况可能会迅速恶化。一项失败、延迟或无效的剥离可能会产生级联效应，影响TSR。它可能会阻止公司实现战略或价值创造目标。坚持使用劣质流程会在桌面上留下未实现的增值。确实，对于企业而言，拥有强大的分离计划和执行能力对于降低风险和最大化收益至关重要。通过定义来预防利益冲突• 精准的合作指南定义站立目标并设定界限• 在分离过程开始时就建立明确的方向 放弃以求成长：剥离业务的秘密价值这里有四个通过剥离业务获取价值的秘诀：通过利用现代技术、与第三方合作的新颖商业结构，领导者可以更快、更便宜且风险更小地与母公司分离。从剥离业务中获取价值的秘诀 放弃以求成长：剥离业务的秘密价值虽然“核心金融”的概念众所周知，但许多领先公司正利用“核心共享服务”作为一种手段来创建更稳健的拍卖流程，吸引新的买家，承保EBITDA提升，并减少拆分和交割后的复杂性。交易服务提供商（TSAs）被用来帮助确保卖方和买方之间顺利有序的管理过渡；它们规定了新实体可能继续从其前母公司接收某些服务的方式，从人力资源和信息技术到会计和其他财务服务。但TSAs共享服务中心在剥离计划与执行中发挥着关键作用。与经验丰富的端到端外包服务商合作可以提供速度和价值，并有助于缓解典型的分离挑战，如过渡服务协议（TSAs）。01共享服务可以加速处理 stranded cost。 仅在必要时使用。因为它们在交易完成后继续约束各方，模糊了分离界限。例如，会计和其他运营细节可能会阻碍各方所期望的“干净分手”。捆绑外包在首先做出出售企业的决策时效果最佳。例如，通过第三方将价值创造选择捆绑到预告文件或保密信息备忘录中，竞标者可以提高其对估值模型的信心，并在拍卖过程的早期设定高购买价格选项。第三方外包提供者可以促成从临时安全协议的快速退出，并有助于加速回收沉没成本。它可以促进资源的更快释放，以便卖方可以专注于 15通过消除对买家的依赖来建立核心业务。对于卖家来说，在新实体中建立独立能力也是至关重要的，以便在窗口关闭后能够通过它来实现。例如，卖家可以寻求实施自动化，并部署其他流程改进，以简化成本并认识进一步的节约。利用第三方的能力来驱动EBITDA，可以让管理层有更多时间专注于核心业务、战略举措、客户服务和发展——无论是自然的还是非自然的。如果没有适当的规划和执行，公司可能会面临管理不善的成本，而共享服务的失败可能会扰乱客户和员工。此外，这也可能意味着核心支持功能的能力下降。 放弃以求成长：剥离业务的秘密价值过渡服务协议交易法定完成之后，一个常被忽视但可能创造或摧毁有形价值的领域是过渡服务协议（TSA）。TSA合同迫使卖方在交易法定完成之日起，直到新公司能够自我支持为止，提供企业职能。虽然TSA看似具有行政性质，但它们通常对买方和卖方都具有战略影响。对TSA不够重视会增加参与者将价值留置在台面上的风险。 有许多应对TSA顾虑的最佳实践，包括从一开始就设定明确的项目收尾方向，并在流程早期关注TSA，为与TSA相关的众多复杂任务和交互建立专门的工作流程，最小化滞留成本，严格管理谈判，并实施稳健的项目收尾服务治理政策。 16尽管不起眼，但TSAs对双方未来的业务具有不成比例的影响，投入所需的时间和精力来确保它们正确实施是合理的。 02透明度胜过模糊。放弃以求成长：剥离业务的秘密价值与合并不同，分离中的模糊性由于可能结果众多而更为突出。分离可能会使那些抵制变革的各利益相关者，尤其是员工，感到困扰。对于将迁移到新实体或留在现有公司但担任改变角色的员工来说，这种突然的变化会让他们感到不安，并可能对士气产生负面影响。因此，公司需要一套稳健且透明的变革管理策略，以帮助为所有利益相关者提供清晰度——尤其是“受保护”的员工和客户（他们属于将被剥离的业务单元）。为确保透明化，变更管理流程应包含几个方面： 领导参与和