定制化战略对“专精特新”企业绩效的影响研究

杨升曦1，丁飒飒2，邬爱其3 （1.四川大学商学院，四川成都610065；2.西南财经大学国际商学院，四川成都611130；3.浙江大学管理学院，浙江杭州310058） 摘要：面临产业链位置深度嵌入、价值活动高度定制、客户群体精度细分等情境特征，定制化成为“专精特新”企业获得竞争优势的重要途径。基于价值共创理论视角，本文以国家专精特新“小巨人”上市企业2017-2022年间的数据进行文本分析，探究了定制化战略对“专精特新”企业绩效的影响机制。实证结果表明：(1)定制化战略对“专精特新”企业绩效有促进作用，该结论在稳健性检验后依然成立；(2)供应商集中度和数字化程度都会增强定制化战略对“专精特新”企业绩效的正向影响；(3)客户集中度则会削弱定制化战略的促进作用；(4)高创新能力的“专精特新”企业使用定制化战略更具盈利能力；(5)企业的地域异质性对定制化战略的影响效果并不显著；(6)相较于外部定制化，内部定制化对绩效具有显著的正向影响。本文创新性地理论分析和实证检验了定制化战略对“专精特新”企业绩效的影响，强调了定制化战略的重要性和可行性，拓展和丰富了对“专精特新”企业行为和绩效的理论洞察，研究结论可以为“专精特新”企业实现高质量发展提供理论依据和经验借鉴。 关键词：“专精特新”企业；定制化战略；供应商集中度；客户集中度；数字化程度 中图分类号：F272.3文献标识码：A 0引言 近年来，受全球经济增长趋缓、贸易保护主义等多重因素叠加影响，我国不少企业尤其是中小企业成长面临严峻挑战。但是，尽管面对动荡复杂的外部环境，实践中有一批长期深耕行业细分领域的“专精特新”企业在中国乃至全球市场获得“市场-创新”的双引领地位[1]。“专精特新”企业通过专业化、精细化、特色化和新颖化的发展路径，为产业链企业客户提供优质的产品和服务，企业不仅实现了较好的绩效，还成为解决中国关键核心技术“卡脖子”问题的“排头兵”[2]和提升产业链供应链韧性安全和竞争力的“领头羊”[3]。 但是，“专精特新”企业在为客户提供配套产品和服务过程中呈现出“产业链位置深度嵌入性”、“价值活动高度定制化”和“客户群体精度细分化”等鲜明特征，容易引发企业专属性生产成本投入“打水漂”等被动局面[4]。可见，专精特新化发展并不必然给企业带来更优的绩效。那么，“专精特新”企业该如何提升绩效水平？ 学者们从管理认知、双元创新、数智赋能、国际化等方面考察了“专精特新”企业高绩效表现的实现路径。但是，大多研究将“专精特新”企业与普通中小企业等同视之，较少从“专精特新”企业的独特性视角出发探析企业实现高绩效的关键原因。定制化作为一种提升企业竞争优势的战略选择，是差异化战略的典型表征[5]。实践中，中小企业是产业链上数量最多、活力最强的企业群体，在组织灵活性、市场响应度、专业化程度方面有着天然禀赋优势，是开展小批量定制化活动的适宜主体[3,6]。但是，现有文献关于定制化战略对企业绩效的影响一直众说纷纭。一些研究认为定制化战略能够提升企业绩效[7]，而部分学者也指出定制化战略未必可以增进企业绩效。因为定制化战略往往需要企业在标准化生产和服务的基础上针对客户个性化需要进行专属性资源投入[8]。为满足客户个性化需求而打造的灵活性生产实践并不是“免费的”，定制化通常会减少生产批次和增加品种型号，降低企业的资源利用效率[9]，增加企业生产制造成本[4]，不利于企业享有超额绩效。可见，定制化战略对企业绩效的影响尚未达成统一结论，需要学界充分考量企业类型、战略实施情景等关键情境因素。 除了上述的定制化战略实施主体的同质化处理不足，现有定制化战略研究还存在影响因素的单维性缺陷。定制化战略的成功实施不仅受客户需求侧的影响，定制化生产所需联动的上游供应商也会参与到企业供应链调度和生产和服务中。但目前研究大多分别从客户视角和供应商视角割裂地进行探究，或从单一地聚焦于需求单侧讨论客户需求模糊性、客户参与程度、客户关系等因素的影响[4]，或从单一考虑供给侧探索供应商协作信息技术、模块化和技术团队等因素的作用[10]。虽然有学者尝试将供应链整合、供应链学习和供应链集成质量等纳入对定制化战略的影响框架中[11]，但缺乏进一步对企业绩效影响的探索，现有研究尚未充分考量“专精特新”企业的特殊情境，亟需提供一个系统性的整合理论框架。此外，目前关于定制化战略测量手段存在方法局限性。现有国内外关于定制化战略的实证研究，定制化变量的测量大多基于调查数据[7,10, 11]，缺乏详细的企业定制化活动信息和第三方审计监管，可能会导致绩效效应评估的偏误。考虑到仅凭关键词匹配容易遗漏大量有效信息并造成测量误差，本文从年报中识别读取企业的定制化活动信息，用大语言模型分析结合手工整理为进一步挖掘企业相关数据创造了条件[12]。 基于此，本文以获得工信部认定的专精特新“小巨人”企业中的上市企业为研究样本，以2017—2022年的公开年报和财务数据作为文本分析和实证检验基础，系统性地探索定制化战略对“专精特新”企业绩效的影响及其作用边界，为“专精特新”企业开展定制化活动和实现高质量发展提供重要参考。 1研究设计 1.1研究假设 1.1.1定制化战略对“专精特新”企业绩效的影响 “专精特新”企业的生产经营活动深度嵌入在产业链供应链中，需要根据客户需求进行专业化配套生产和服务，价值活动体现出“深嵌入性”和“高定制化”特征[11]。根据生产者逻辑下的价值共创理论，定制化战略是一项需要协同价值链各主体为客户交付个性化解决方案的企业经营活动[13]。定制化战略可以为客户参与到企业价值活动中提供机会和条件，降低生产者和消费者之间的信息不对称，提高生产服务效率，最终达到提升企业绩效的目的[6]。当客户参与到定制化的价值活动中时，“专精特新”企业能够直接在设计、研发、生产、组装和销售服务等不同价值链环节获得客户最即时的定制信息，然后根据实际诉求按需生产，从而获取企业增值。“专精特新”企业可以充 分通过事前调研、密切沟通来获得客户端的知识资源加以利用编排，在和客户互动过程中将双方的资源优势和需求信息融入定制生产和服务过程中，提供其他同行难以模仿的解决方案。此外，价值链上合作企业（如供应商）能够通过价值共创活动直接参与到定制化方案设计中，在组件设计和开发方面获得外部资源支持，从而更好更快地为客户提供定制化服务。因此，定制化战略的开展意味着“专精特新”企业能够在与客户交互中更及时地明确市场所需的理想标的，以及联动供应商尽快交付定制需求，从而降低生产和服务过程中的盲目性和滞后性，提高了运营效率和准确性，为企业获得高绩效提供可能。 消费者逻辑下的价值共创理论主张客户通过参与到个性化定制过程中获得消费体验，从而使企业的价值主张转化为实际的“使用中的价值”[14]。定制化战略作为“专精特新”企业针对客户需求偏好进行的敏捷生产经营，一方面能够打通客户直接参与定制方案设计和价值创造的渠道，让客户在价值共创过程中获得定制的产品、服务和体验[5]，提升客户参与企业定制化活动的积极性，从而更利于定制企业汲取知识和技能。另一方面，定制化战略也有助于“专精特新”企业打造高质量的标志性产品和服务项目，向潜在客户传递和释放企业愿意主动服务客户、努力配合生产的正面形象，有利于“专精特新”企业巩固其专业化和精细化的行业地位，增强客户对企业的信任和信心[15]，降低客户感知的不确定性，鼓励客户提供额外投资，从而使“专精特新”企业争取到更多订单，达到提高企业绩效的目标。基于此，本文提出如下假设： 假设1：定制化战略有利于提升“专精特新”企业绩效。 与此同时，本文基于定制化战略对企业绩效的作用逻辑视角——生产者逻辑和消费者逻辑，对影响“专精特新”企业开展定制化战略实施效果的内外部因素进行探索。一方面，定制化生产和服务需要协同上下游主体协同完成交付。因此，上游供应商和下游客户等外部因素对“专精特新”顺利完成个性化定制产生重大影响。另一方面，组织能力在构建企业竞争优势中扮演重要角色[16]，数字化水平背后反映的数字能力是影响企业高效开展定制化活动的内部情境因素。接下来，本文进一步探讨供应商集中度、客户集中度、数字化程度对产品定制化战略与“专精特新”企业绩效的影响。 1.1.2供应商集中度的影响 “专精特新”企业的定制化活动需要供应商提供支持。供应链复杂性是影响企业定制化活动和企业绩效的重要因素[11]。随着“专精特新”企业定制化行为增加，联动产业链上企业配套零部件、元器件生产的供应链活动也愈发频繁和复杂。首先，在面对较少供应商打交道时，“专精特新”企业与客户交互定制化方案中获得供应商信息的搜寻、沟通成本会更低。此时，企业不再需要多方搜索、甄别是否能够合作交付定制项目，与客户沟通定制方案过程中具有较强的应对能力，向客户反馈生产进程也会更加迅速，提升了运营效率。其次，随着供应商群体聚集，“专精特新”企业仅需要与少量重要的合作伙伴进行知识学习，能够显著提升企业吸收库存管理、生产计划、交付安排等等运营知识的效率[17]。相反，较低的供应商集中度意味着企业需要花费大量时间、精力去整合供应链资源和统一生产标准，降低定制化响应程度。最后，少数且集中的供应商会形成显著的供应链领导力，为“专精特新”企业提供声誉背书和实力认证和供应链上知识溢出等支持，有利于在与客户交流定制方案中更快地赢得信任，缩短生产交付周期和加快市场交易效率。基于此，本文提出如下： 假设2：供应商集中度强化了定制化战略与“专精特新”企业绩效的积极关系。 1.1.3客户集中度的影响 作为定制化战略的接收和评价主体，客户是企业绩效的最终决定因素。由于“专精特新”企业 的产品和服务通常独特且位于较小的利基市场[6]，客户越集中意味着企业对这部分群体依赖程度越高，其定制化需求变动对“专精特新”企业的影响会被放大。首先，当“专精特新”企业的客户集中程度高时，容易与大客户之间会形成权利不对等，表现出对大客户的依赖[18]。在单边权利效应下，“专精特新”企业在集中资源突破特定细分领域时，很容易遭遇细分市场有限容量的天花板压制[2]。为了分散供应链风险和增强企业议价能力，大客户通常会战略性地“化整为零”，同时向多家竞争性供应商采购零部件，并且提出个性化定制需求[19]。这一行为一来给中小企业设置了细分市场业务的“天花板”，削弱了其在特定业务上获取规模经济的可能性；二来极易引发供应商之间的价格恶性竞争。另一方面，文献指出大客户在外部不确定性、关系专有性投资、供应商依赖等方面较其他普通客户存在显著差异[20]，需要企业投入额外的资源建立、培育、维系和巩固核心客户关系。在大客户管理导向下[21]，“专精特新”会分配相当的注意力来配合大客户的定制化生产与服务，相应地对其他零散客户的投入就会减少。最终形成“大客户难赚钱”“小客户留不住”的尴尬局面。其次，高客户集中度意味着主要客户具有更强的议价能力，在沟通个性化方案过程中更为强势[22]，易引发迫使“专精特新”企业在销售、收款周期上予以让步的行为。在保持原材料购入开销水平不变的情况下，企业只能压缩获利空间，削弱企业从定制化战略中获得高利润的可能。最后，定制化生产需要“专精特新”企业投入专属性资源和特定关系资产来进行维系。当客户集中度高时，企业为之投入生产的定制化方案和项目的排他性就越高，因为该产品和服务是客户深度交互参与并量体裁衣打造，很难快速迁移至其他场景直接使用。一旦主要客户发生交易中止或毁约行为，“专精特新”企业不仅面临“敲竹杠”的风险，倘若为核心客户量身定制的产品无法在利基市场中快速找到下一买家，会对企业造成不可挽回的直接损失。基于此，本文提出如下假设： 假设3：客户集中度削弱了定制化战略与“专精特新”企业绩效的积极关系。 1.1.4数字化程度的影响 近年来，数字技术快速应用到企业运营中，对产品、服务、商业模式等创新产生了深远影响。数字化水平表征了企业运用数字技术高效识别用户个性化需求并匹配非标准化生产的能力[23]。首先，数字化水平越高则意味着企业的组织