华为数字化转型之道

《清晨领导力》《华为数字化转型之道》 新经理人的50个领导力修炼全面总结华为公司数字化转型理念、方法和实践 页数：312 《华为数字化转型之道》简介 华为数字化转型：1套方法、4类场景、3个平台 《华为数字化转型之道》本书目录 《华为数字化转型之道》华为数字化转型愿景示意 数字化平台能力，支撑作战模式转变研发、营销、销售、供应、制造、采购、服务、HR、财务、行政...... 构建清洁、统一的数据底座 《华为数字化转型之道》企业架构及架构蓝图的定位 《华为数字化转型之道》华为数字化转型规划“三阶十二步法” 《华为数字化转型之道》华为数据治理的两个阶段 清洁数据成就卓越运营，智慧数据驱动有效增长 第一篇：认知篇 数字时代，企业可以利用Cloud Computing、AI、IoT等技术，以数据为生产要素，通过数字化转型，提升客户体验和业务效率，推动业务模式创新，持续构筑企业的竞争优势。本篇将重点介绍华为对数字化转型的理解。 第一章：数字化转型，华为的战略选择 第二章：数字化转型框架 华为将多年的数字化经验归纳总结为“华为数字化转型框架”，包含“1套方法”、“4类场景”、“3个平台能力”，这些内容构成了本书的主体。通过本章，读者可以对本书的内容有一个整体了解。 企业可利用先进技术来优化流程或创建新的业务模式，从而创造新的价值，数字化转型是企业的必答题。同时，企业数字化转型有别于传统信息化，是企业的一场全新变革，需要企业以全新的方式来推动这场变革。 01 第1章、数字化转型，华为的战略选择 产业发展趋势（农业经济->工业经济->数字经济） 解决时代难题：鲍莫尔成本病 通过机器提升生产效率 l第三次工业革命以来，企业通过引入大量装备、先进机器和流水线等，极大提升了生产效率 鲍莫尔成本病 l企业内总有一些部门的效率难以被机器提升，这就是通常所说的“鲍莫尔成本病”。比如人力资源、销售管理、质量与运营、财务等部门，他们的工作并不像生产制造那样，通过机器的升级就能立即提升效率 l很多时候随着公司规模的扩大，流程和组织反而会越来越复杂，负责“拉通对齐”的协调人员会越来越多，最终使企业运营成本增加、市场响应能力迟钝、竞争力逐步丧失l随着数字化时代的到来，数字化平台能够从根本上解决鲍莫尔成本病问题。数字化平台通过“作业即记录、记录即数据”的方式，能给企业带来很多好处 解决时代难题：根治鲍莫尔成本病，提升企业效率 为ToB客户带来ToC体验（体验变革） l我们正从一个供给紧缺的时代进入一个供给过剩的时代，产品同质化越发明显，对手不断涌入，优质体验带来的优势可帮企业构筑真正的护城河l数字化转型能帮企业实现客户的ROADS体验，让客户与企业之间从联合创新到交易履约等所有的合作都像流水一样自然顺滑-全在线A l互联网企业在面向ToC的个人消费者用户时，需要对用户提供极致的用户体验lToC常见的商业模式是：“体验变流量，流量变收入” -按需O 产业互联网的“一横、一纵、一圈” 一横 l打破企业边界，通过产业互联网，连接企业上下游伙伴生态，实现产业增值 一圈 l守护全域安全，从人员、应用、设备、网络、数据等多层次，提供全域、全场景安全防护 P17技术的快速进步，不断变化的行业趋势和外部环境，都对企业能力提出了全新的要求。以前只有企业之间的产品竞争，如今还存在产业链与产业链之间的生态竞争，这种形式下，打破自身边界、聚合外部资源的能力就成了企业制胜的关键。数字化转型可帮助企业通过产业互联网，将联接的广度扩展到全产业链条的不同企业，将联接的深度覆盖到企业从交易、设计、制造到服务等的各个环节，让企业更快、更灵活地响应客户需求，从而在竞争中取得优势。将这种影响总结为“一横一纵一圈” 产业互联网的“一横、一纵、一圈” 数据成为生产要素，实现企业智能升级 数字化成为新生产模式 传统企业与互联网企业竞争焦点 数字化转型必须由企业主导的原因有亮点：第一、企业需要将数字能力和自身业务深度融合，通过变革来落地，这个过程只能由企业自身来主导。对于企业来说，数字化是手段，转型才是目的。第二、如果不是企业自身主导，那么就相当于将核心竞争力的构建假手他人，既不可行，也不该行 双方竞争的焦点传统企业获取数字化能力的速度和互联网企业获取产业能力的速度的比拼数字化转型是这场竞争的关键 数字化转型对组织的影响 基于清洁、实时数据的数字化运营能帮助企业的不同层级同时看到相同的信息，从而使得组织更加扁平化。只有认识到数字化带来的企业内生产关系的变化，设计好未来的企业运营模式，重新定义“总部”、“区域”和“一线项目组”的关系，才能让数字化成为缩短决策链条、提升运营效率的推进器 数字化使能组织（规则、运营、赋能） 减少中间环节，通过“数字化使能”组织，定义规则，做好赋能和运营，引入数字化平台，在线自动化进行需求与供应的匹配，让交易更简单、透明 数字化转型三大目标 企业开展数字化转型，应以使能主营业务成功为目标。也就是说，应提升客户体验和内部效率，构筑竞争优势，进而通过运营模式、商业模式的创新为企业创造新的价值 数字化转型对准三大目标 模式创新 效率提升 体验提升 关注客户满意度和营收增长 开放、创新、生态 数字化转型五个转变 数字化转型要成功，企业至少需要在意识、组织、方法、文化、模式5个方面进行转变 数字化转型需要实现的5个转变 转 变 意 识 转 变 方 法 数字化转型是一把手工程。一把手和各级业务主管必须从意识上认为数字化是自己的事 通过把流程中的过程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化，不仅能实现从线下到线上的转变，还能快速按需编排，使能业务创新 转 变 组 织 转 变 模 式 业务部门与IT部门应紧密结合，组建业务与IT一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口开展工作，彻底改变“企业IT部门与业务部门两张皮”的情况 重点指IT运作模式的转变，如存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式，而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式 转 变 文 化 数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功 华为变革历程 02 华为数字化转型框架（1套方法、4类场景、3个平台） 华为数字化转型框架-用“1套方法”贯穿转型全过程 “数字化转型规划”方法要点 “变革项目实施”方法要点 “IT产品持续迭代”方法要点 企业需要在数字时代 IT产品与项目应适当解耦。应将IT融入业务，共同组建业务和IT一体化产品团队，并实现“业务、数据、IT”联合组队，做到“业务人员懂IT，IT人员懂业务，实现产品团队一盘棋运作。 变革按项目方式推进，更有利于突破转型过程中的各种束缚l“七横八纵”完整展示了变革项 l重新思考业务战略l重新思考和定义如何为客户创造价值l重新思考企业的商业模式 目实施的各个阶段（纵向），及贯穿变革始终的关键要素如何被以项目的形式有效地组织并管理（横向）l“TAM模型”从结果、能力、管理体系三个方面来指导项目进行价值管理l“船模型”总结了如何用结构化的变革管理方法影响人心，提升变革支持度，实现“转人磨芯” 以清晰的业务战略作为数字化转型规划的输入，通过愿景来描绘5～10年数字化转型将取得的成就，进而设计架构蓝图，对愿景进行系统性的、分层分级的树立和诠释，最后规划出变革项目，承接数字化转型举措，并为每一个项目确定优先级 数字化转型要求IT产品团队能更敏捷地响应业务，改变之前“烟囱式”IT交付方式，由“做功能”变为“做服务”。这需要IT产品团队改变设计方法，用服务化V模型指导团队的一体化设计，让业务、数据、IT有机融合在一起 华为数字化转型框架-从“4类场景”着手业务重构 在华为，不同的数字化转型项目有着不同的关注点和开展方式，其所依托的数字技术也有不同的侧重，作者将这些差异归纳总结为以下4类数字化场景： 华为数字化转型框架-构建“3个平台能力”，为转型提供支撑 企业如果拥有统一的数据底座，以及稳定、高效的数字平台，那么它的数字化转型就会拥有源源不断的数字动能。同时，一套精心设计的变革治理体系，将是有序推进数字化转型的重要保障 构建“3个平台能力” 企业需要建设统一的数据底座，支撑各业务领域有效开展数字化运营。通过数据底座将企业内外数据进行汇聚，对数据进行重新组织和联接，并在尊重数据安全与隐私的前提下，打破数据孤岛和数据垄断，重建数据获取方式和秩序 数字化转型需要重量级的变革管理团队，持续构建数字化领导力，负责批准公司重大变革项目的立项和关闭，批准变革预算，发布治理规则并对跨领域问题进行裁决，指导和批准各领域的数字化转型规划。业务一把手默认是本领域转型的第一责任人 数字平台赋能应用、使能数据、做好连接、保障安全，为业务开展数字化转型提供统一的IT平台和基础设施服务。建议采用拉推结合的思路，将用户的核心诉求和平台本身的技能提升结合起来，构建稳定、高可用、弹性灵活的云化数字平台 数字化转型成熟度评估：要点示例 数字化转型成熟度评估 第二篇：方法篇 数字化转型是一场全新的变革。华为的数字化转型经历了规划、项目实施落地、IT产品实现等过程。随着转型的不断深入，这几个过程会环环相扣、循序迭代，每个过程都有规律和方法可循。好的方法和配套的机制是数字化转型成功的重要因素。本篇将重点介绍华为数字化转型的理念和方法，并结合华为实践进行阐述 第5章视IT为投资，用产品思维管理IT 第4章用变革的方法确保规划落地 第3章愿景驱动的数字化转型规划 讲述了如何组建业务和IT一体化产品团队，在IT产品中引入服务化架构和方法，并做好IT产品规划、建设到运营的全生命周期管理，支撑业务持续优化 数字化转型是影响深远的变革，需要激发变革意愿，由业务一把手来主导，需要以变革项目的方式来确保规划蓝图的落地 变革规划是数字化转型工作的起点，是“对准战略、描绘愿景、设计蓝图、规划项目”的过程，华为的经验是“一张蓝图绘到底” 03 第3章、愿景驱动的数字化转型规划 业务战略是数字化转型的龙头 5看：描绘数字化转型愿景的方法 描绘数字化转型愿景，需对准业务战略，明确客户的体验诉求，关注行业趋势，审视企业自身的能力和与业界标杆的差距，识别数字技术在企业内的应用前景。具体可以总结为如下“5看”： 愿景是什么 将对业务带来哪些面向未来的关键变化，可以是：l在客户界面带来的变化 l内部业务运作层面将为业务带来价值l组织将提升哪些关键能力 愿景不是什么 l它不是一个解决方案l它不是一个项目l它不会每年变化l它不是一个功能列表或能力清单 数字化转型以愿景为驱动 以现状描绘数字化转型愿景 如果仅基于现状和问题来描绘数字化转型的愿景，容易陷于惯性思维，在规划时束手束脚 如果先有愿景再倒推到现在，则可以推导出如何通过变革或持续到优化，实现从现状到愿景所描绘的未来的转变 以愿景驱动/描绘数字化转型 数字化转型愿景明确了转型将对业务带来哪些变化。愿景是相对稳定的，不会年年改变。愿景是对未来“提纲挈领”的表达，它不会描述一个个具体的解决方案或项目，应避免在描述愿景时过多讨论细节 5看之1：看战略 数字化转型愿景是企业领导者从业务战略出发，对企业数字化前景和发展方向的一种高度概括和清晰表达。不同阶段的业务战略，需要有与之相对应的变革工作，包括相应的流程、组织和IT系统来支撑。华为经过分析，明确自身不仅仅需要创新，更重要的是需要在“通用商品”市场上的竞争中，构建支撑“量产”模式的业务流程能力。在“量产”模式下，通过变革建立能能实现“稳定的产品、有竞争力的价格、及时有效的供应和售后服务”所需的流程、组织和IT系统 在规划工作中，规划团队首先需要解读企业业务战略和商业模式的变化，识别出企业的“新定位、新业务、新模式”，再思考通过什么样的变革来支撑业务战略目标的达成，进而通