建筑材料行业日涂出海研究与复盘：创新驱动发展，出海涂绘全球

创新驱动，涂绘全球。日涂集团作为历史最悠久的涂料制造商之一，以技术创新为基因，构建双轮驱动发展模式，在全球范围内提供品质卓越的广泛产品和服务。其业务横跨建筑装饰、汽车工业、船舶防护等八大领域，其中装饰涂料业务占比约60%、汽车涂料占比约13%、工业涂料占比6%-8%。集团以股东利益最大化为使命，以有机措施（现有业务增长）和无机措施（积极并购）双轮驱动的商业模式，持续提升全球市场份额，实现每股收益的增长。 出海复盘：借力外拓，多重并举。日涂集团于1962年开启出海之路，初期通过合资模式（吴德南集团持股39.6%），借立时集团在当地的庞大成熟的经销网络，输出自身高品质产品，快速登陆新加坡、马来西亚等地的市场。而后（1970-1990），日涂集团受益于1980年代日本汇率升值，加速海外投资并购。 同时，集团抓住东南亚产业升级经济腾飞需求激增的机遇，深耕东南亚本土多元化经营，积极开展品牌建设，在东南亚建立15+生产基地并设立区域研发中心，市场地位进一步巩固。公司在东南亚站稳脚跟后（1990-2010），抓住中国实行房改政策，于1992年成立子公司立邦在上海建厂正式进入中国，通过本土化生产和渠道下沉的战略，从一二线城市至三四线城市快速扩张深入，同时推出本土化环保涂料引领市场潮流，成为中国国内家喻户晓的品牌。（2010至今）日涂集团凭借东南亚和东亚为主的亚洲市场龙头地位，持续技术创新和增厚资本，迈向全球化，收并购全球拼图徐徐展开，通过收购各地知名涂料企业（Deluxe Paint、Betek Boya、Alina），配合成熟的本土化经营体系，日涂和立时集团获取了在大洋洲、欧美、亚洲等多地成熟销售网络，构建起覆盖全球多国的生产体系，海外市场份额占比飞速提升（全球市占率4.93%位列第4位，其中亚洲、澳大利亚、土耳其市占率占据当地市场首位）。 对内启示：市场优先，本土化经营，品牌塑造。日涂集团的全球化实践为国内企业提供了可借鉴的出海之路：1）市场选择：选择潜力市场。主要选择尚未成熟且处于快速增长阶段的新兴市场。2）合作模式：与当地经销商深度合作。与当地经销商建立广泛且深入的合作关系，通过头部经销商快速铺货，防范话语权的失衡带来的合作风险。3）本土化生产：公司进行本土化经营之前应考虑当地市场规模，动态评估本地化生产条件，避免成本不降反升。4）注意市场偏好与文化差异：实施本土化经营时充分考虑当地独有的消费习惯和文化特征，开发地域专属产品。5）品牌建设：深化品牌本土化。借助深度合作经销商的经销网络，打造符合当地习俗、文化和生活的本土特色品牌，增强品牌于当地市场的链接，促进品牌长远发展。 风险提示：出海不及预期、海外政策变动风险、汇率风险 1日涂：创新驱动，涂绘全球 日涂涂料，全球涂料行业的引领者。日涂集团成立于1881年，总部位于日本东京，是全球领先的涂料和表面处理解决方案供应商之一。作为历史最悠久的涂料制造商之一，日涂在全球范围内提供广泛的产品和服务，涵盖建筑涂料、汽车涂料、工业涂料、船舶涂料等多个领域。 集团将追求股东权益最大化作为使命，其商业模式侧重于通过有机措施（现有业务的增长）和无机措施（积极的并购）来实现每股收益的增长，以实现股东权益最大化。集团始终致力于创新技术的研发，以满足不同市场和客户的需求，同时推动可持续发展，致力于为社会和环境创造更大的价值。集团凭借卓越的品质和服务，立邦赢得了全球客户的信赖与赞誉。 图1.日涂全球销售网络 表1.日涂区域子公司及份额占比（2023） 1.1经营：本土稳扎，全球多径扩张 收并购支撑规模增长，各市场竞争力持续提升。在2015年至2023年期间，日涂集团的营业额和营业利润出现了显著增长，这一增长的背后，除了日本国内市场的稳定贡献外，另一个更为重要的驱动力来自于集团在国际市场的快速扩张，尤其是通过并购其他国家和地区的涂料龙头企业所带来的增量业务。 日涂集团通过收购战略不断扩大其全球市场份额，尤其是在东南亚、欧洲等地区的业务布局，使其在多个国际市场的占有率显著提升。这些收并购不仅帮助日涂集团快速进入新的市场，还促进了集团产品线的多样化和技术实力的增强。总体来看，日涂集团的业绩增长既受益于其在日本市场的稳步发展，也得益于其在全球涂料行业中的迅速扩张和战略并购，形成了强大的双轮驱动模式。 图2.日涂集团收并购历程及营业收入及自由现金流（2015-2023） 图3.日涂营业利润及利润率 图4.日涂市占率第一的国家及地区 中国稳、日本缩，亚洲其他区域成为新增长极。全球范围上看，日涂集团经营区域主要为六大区：大洋洲市场（2022年之后将大洋洲市场变更为多乐士集团）、除中国、日本外的亚洲市场、中国市场、日本市场、美国市场以及其它市场。 从日涂营收来源区域看，2020年，中国市场营收占比34%，日本本土市场占比20%，大洋洲市场占比19%，除中、日外的其它亚洲国家市场占比11%，美国市场占比9%，其它市场占比6%；2021年，中国市场占比38%，大洋洲市场占比18%，日本市场占比16%，除中、日外的亚洲国家占比15%，美国市场占比8%，其它市场占比5%；2022年，中国市场占比34%，多乐士集团占比24%，除中、日外的亚洲国家占比20%，日本市场占比14%，美国市场占比8%；2023年与2022年格局基本相同。 近几年中，中国市场营收占比相对稳定，日本市场在营收占比中不断萎缩，除中、日外的其它亚洲国家市场占比则逐年上涨。总体看，亚洲为日涂集团最主要市场，常年占比约70%；由于美国涂料市场发展成熟，日涂集团始终难以在美国市场进一步获得更大的份额。 图5.2020年日涂营收结构（按地区） 图6.2021年日涂营收结构（按地区） 图7.2022年日涂营收结构（按地区） 图8.2023年日涂营收结构（按地区） 各业务收入占比稳定，装饰涂料为第一主业。2020-2023年日涂集团的主要营收来源为装饰涂料业务，占比稳定在60%左右，第二大营收来源则为汽车涂料，占比稳定在13%左右；第三大营收为主营业务相关业务，占比约10%；第四大营收为工业涂料，占比约6-8%；占比最少的是精细化学品带来的直接营收，占比仅有1-2%。整体来看，2020-2023年各业务营业收入占比均较为稳定。 图9.2020年日涂营收结构（按产品） 图10.2021年日涂营收结构（按产品） 图11.2022年日涂营收结构（按产品） 图12.2023年日涂营收结构（按产品） 1.2股权：立时控股日涂，新加坡吴学人为实控人 依托立邦发展，立时控股日涂。日涂集团的主要控股股东是吴德南集团，通过立时国际等关联公司持股58.7%，实控人是吴学人。1962年，新加坡吴德南集团与日涂集团合资创立了立时集团（吴德南集团出资39.6%，日涂集团出资60.4%）以占领东南亚的涂料市场。1990年中国与新加坡正式建交，同年，立时集团开始筹划进入中国。1992年，立时集团在中国注册成立第一家公司，成为较早进入中国的跨国企业之一，“立邦”的命名来自吴清亮先生，寄托着“建立邦交”的美好寓意。 立时集团成立以来，吴德南集团与日涂集团就合资企业控制权的开始争夺。直到2021年，日涂集团与吴德南集团达成协议完成双向并购，即日涂集团对原合资企业均实现子公司化（包括立邦中国），同时吴德南集团则拥有日涂集团58.7%的股份，成为日涂集团的最大股东。立邦中国区总部设立于上海，目前在中国投资建设超过70家生产基地，员工近1.1万人。 图13.日涂集团股权结构（2021年至今） 图14.2024年日涂集团股权（按股东类型划分占比） 图15.2021年之前立邦股权穿透 图16.2021年之后立邦股权穿透 1.3企业基因：技术立本，创新造就护城河 技术立本——根植于日涂创始之初的企业基因。日涂集团早期通过不断的技术创新和自主研发，逐步形成了“技术立本”的核心理念，无论是从最初的产品改进，到20世纪初的大规模工业化生产，再到研发中心的建立，这种对技术的执着追求，使日涂能够在竞争激烈的市场中立足，并逐步演变为大型涂料集团。这一基因在日涂集团的演变中始终得以保留，并成为公司在现代全球市场中的核心竞争力。技术立本不仅是日涂集团早期发展的基石，更是其长久以来保持行业领先的重要源泉。 1879年，Haruta与Jujiro在日本东京共同成功制造出氧化锌，1880年两人独创出一种独创的糊状涂料。随后，二人成立了日本首家西式涂料厂——光明社，即日涂前身。在日本早期市场，日涂集团主要通过技术创新来建立市场地位，高品质、技术领先的产品为其赢得了市场份额。而渠道建设则在之后的扩张阶段为其市场覆盖和服务提供了有力支持。这种技术与渠道的结合，使日涂集团得以在涂料行业中长期保持竞争优势。 图17.集团创始人、第二创始人及首任总裁 图18.日本内政府授予的氧化锌生产许可证 图19.光明社企业牌匾 1881-1908年：技术立本的萌芽。1881年，小松财三郎创立光明社，开始涂料生产时，面对的是以进口产品为主导的市场。该阶段，日本市场上的涂料产品主要依赖进口。欧美国家的涂料以其较高的品质和先进的技术在日本市场上占据优势，尤其是在高端市场和工业用途方面。1898年，光明社在大阪开设的现代化工厂标志着公司在生产技术上的一次飞跃。这种技术升级不仅使得产品更加稳定可靠，也表明了公司对技术革新的重视。1901年，光明社开始针对金属防护涂料进行研发，以应对工业化对更高耐腐蚀性的需求。这一阶段的研发工作表明，公司已开始将技术研发视为提升竞争力的核心手段。 1908-1937年：技术立本的深化。1908年，公司更名为日本涂料株式会社，标志着公司发展进入新阶段。20世纪初，日本本土的涂料企业开始增多，但大多数企业仍然依赖模仿和低端产品竞争，缺乏核心技术创新。这给了日涂集团通过技术优势脱颖而出的机会。1911年，推出日本第一款用于汽车的工业涂料，是公司技术实力的重要体现。这种涂料不仅提高了汽车的耐久性，还极大提升了外观质量，1920年，日涂集团进入建筑涂料市场，推出耐候性和装饰性更强的产品。 1930年代：技术研发的体系化。1930年，日涂集团建立了自己的研发中心，系统化的技术研发成为公司的核心战略。研发中心的设立不仅增强了公司的技术储备，还形成了持续创新的企业文化。1937年，日涂集团开始国际化布局，技术出口成为公司扩展的重要途径。这表明，公司不仅在国内市场通过技术立本赢得竞争力，还将这种技术优势带到了国际市场。 2出海复盘：借力外拓，多重并举 出海第一阶段（1962-1967）：借道立时，初探东南亚。随着日本国内经济的快速发展，日本国内迅速聚集了大量的资本以及技术，不少公司如立邦开始寻求国际化战略的突破。东南亚作为邻近市场，成为其早期的海外扩展目标。特别是新加坡、马来西亚和泰国等经济迅速发展的国家，工业化和城市化进程推动了这些国家对涂料的需求增长。立邦通过出口产品和与当地经销商合作的方式，逐步在这些市场建立了销售网络，并在此基础上进行本地化调整，推出适应热带气候的外墙涂料等产品。 出海第二阶段（1967-1990）：深耕东南亚，改造本土化。立邦通过与本地企业的合资合作，进一步巩固了在东南亚的市场地位。这一时期，立邦不仅增加了本地化生产，还开始拓展产品线，包括发展亚洲装饰涂料，满足了更广泛市场的需求。 出海第三阶段（1990-2006）：进入中国，深化亚洲布局。1992年，立邦进入中国市场，标志着其国际化战略的重大突破；并于1994年进入越南市场，2004年进入中国台湾。在此期间，立邦不仅扩大了在东南亚的业务，还通过并购和合资等方式加强了在其他国际市场的布局，并进一步推动了亚洲汽车涂料以及工业涂料的发展。 出海第四阶段（2006-至今）：立足亚洲，开拓全球。在这一阶段，立邦依托高速增长的东亚市场（尤其是中国市场），进一步将自己的产线产品推广至印度、巴基斯坦、孟加拉、斯里兰卡、阿联酋、土耳其等国家，迈向全面出海阶段。 图20.日涂出海历程（1960-