积极拥抱变化：2025全球CEO洞察报告——动荡世界的意外应对策略

CEO洞察 积极拥抱变革 全球首席执行官们对于充满波动性的世界，感到已准备好应对意外情况。 内容 前言3执行摘要4 1. CEO们对未来充满信心 6地缘政治被视为CEO角色之核心。10 通过持续投资推动增长14 4 .1 85. 人工智能策略获得动力 22持续关注绩效6. ESG至关重要，但必须与业务优先事项相一致。28 了解组织对变化的准备情况32 9. 首席执行官成功最佳实践428. 各行业比较 36结论——首席执行官必须为未来做好准备44 PETTER KILEFORS合伙人，增长部门，斯德哥尔摩 弗朗西斯科·马尔塞拉管理合伙人，增长罗马 马克西米利安·谢尔合伙人，维也纳增长 RALF BARON合作伙伴，法兰克福增长 我们感谢所有为这份报告审查做出贡献的人，特别是：Jakob Reisinger, Igor Stepanov, Sally Menassa, Karin de SousaNobre, Johan Treutiger 和 Arnaud Jouron。 前言 变化是当今动荡世界唯一的恒定因素——影响着每一个企业和它们的首席执行官。在战略和运营方面曾经安全的假设已经被应对前所未有的地缘政治和技术变革的必要性所取代。常规的商业模式不再是可选项。尽管这会带来挑战，但也带来了机会——我感到鼓舞的是，为本研究接受采访的全球最大公司的首席执行官们以极大的热情积极地拥抱颠覆和变化。 2025年是Arthur D. Little（ADL）全球“CEO洞察”研究的第三年——我们访谈了比以往更多的企业领导人，从而提供了对他们的想法、期望和行动的无与伦比视角。鉴于我们仅与收入超过10亿美元的企业CEO进行交谈，我们的研究为我们提供了对影响和影响全球经济、社会以及我们周围世界的公司的见解。 我们的研究发现，首席执行官们正积极地在最前线领导——这是我们在与全球客户交流时观察到的情况。随着人工智能和地缘政治等技术创新被明确纳入短期和长期议程，首席执行官们正在调整他们的方法和策略，以确保他们继续抓住机遇，向全球传递积极的信息。 然而，当全球经济秩序的新范式正在酝酿之中时，提出挑战性问题是有助于引导发展和变革的有用方式。在此基础上，我要求我们与全球各大公司合作的顾问提供此类问题，并在他们认为研究结果值得进一步反思的地方提出建议。这符合ADL的DNA关键要素的精神：推动创新和转型，旨在为不确定的未来进一步强化公司。 伊尼亚西奥·加西亚·阿尔韦斯 董事长兼首席执行官亚瑟·D·利特 执行摘要 理解全球首席执行官及其战略 专注于增长、创新和拥抱颠覆。这是今天全球首席执行官们传递的关键信息，他们认为比以往任何时候都更准备好应对和从当前的经济及地缘政治挑战中受益。 ADL的2025年首席执行官洞察力研究清晰描绘了世界上最大公司首席执行官的心态和行动。这是年度系列报告的第三份报告，专注于全球范围内营业额超过10亿美元企业的首席执行官。 关键发现是，首席执行官们认为他们处于良好的位置来应对当前的短期挑战。四分之三的人预计未来三到五年全球经济状况将改善，这一比例比两年前的22%有所上升。他们认为自己准备好利用即将到来的增长机会，无论这些机会来自哪个方向。 这种积极的展望也延伸到了当前的地缘政治变化——CEO们了解应对不确定世界的必要性，大多数更新其战略和运营以应对美国大选后的情况，并超过三分之二的人预计国家干预会增加对他们的增长产生积极影响，尽管这种影响存在相当大的差异。按行业划分。本质上，他们关注的是敏捷性和对需求的适应性。向转变以把握快速变化所提供的机遇世界。 CEO们也在多样化他们旨在实现增长的方式，采纳了更广泛的一系列内部和外部杠杆，从成本优化到推出颠覆性产品。无论他们在市场中的位置如何，CEO们都在继续以相同或更高的水平进行投资，以保持竞争力。技术创新仍然是影响CEO及其企业最重要的趋势，颠覆性竞争现在甚至超过了供应链和原材料价格的关注。在提升绩效方面的投资在地理和行业间保持一致，预计在未来三年内每年将有大约8%的生产力提升。 人工智能被认作是一个核心关注领域。然而，尽管拥有公司层面战略的首席执行官人数从去年翻了一番（达到29%），但大多数人仍处于AI旅程的初期。试点项目已经部署，通常涉及数百个领域，但这些项目仍旨在改进和增强现有运营，而不是创造颠覆性的商业模式。在我们看来，这使现有企业容易受到初创竞争对手的攻击。成功将来自创业策略，而不是分散的试点项目——这应该成为首席执行官们未来关注的焦点，依靠他们的动力和远见来转型。 受合规性和竞争优势驱动，近95%（94%）的首席执行官将环境、社会和治理（ESG）融入其战略，其中88%的人将其与业务需求的优先级相同。这意味着ESG项目必须达到与其他项目相同的回报率和商业标准，反映出政府和消费者对该主题的更批判性观点。然而，这种机会主义方法可能不会长期有效，因为世界以及围绕ESG及其收益的要求可能会迅速和剧烈地变化。 最后，尽管他们目前认为他们已经准备好改变，但有一些迹象表明，如果CEO们想在动荡的世界中繁荣发展，他们需要更加聚焦。在超过一半的公司中，对改变的准备程度已经从优秀和强大下降到“足够好”，对再培训的需求也是如此。尽管结构足以满足当前需求，但正如当前事件所显示的，变化是持续的，这意味着CEO们必须仔细反思他们的组织适应未来挑战的准备情况。 除了CEO们的观点，基于我们全球的工作，我们在第9章中推荐了七项最佳实践，以帮助CEO们在变革时期前进： 1.有效地应对地缘政治挑战。 2. 降低您的业务风险——并把握新兴机遇。 3.平衡并购与内生增长。 4.关注人工智能以实现商业模式转型和生产率提升。 5.超越眼前的ESG关注点。 6.重新评估组织准备情况。 7.采用一种变革性的方法来提高生产力。 1. 高管们对前景充满信心 这可能反映了对未来机会的重视，无论是由于新美国政府政策的影响，还是由于各国转向减少对亚洲和美国的贸易依赖，可能带来的对欧洲的更大投资。在各个行业中，旅游和交通行业最悲观——然而，只有4%的人预计前景将恶化，而30%的人认为它将保持稳定。能源和医疗保健行业最乐观，其中80%的人认为气候将会改善。 最大公司首席执行官对中期商业环境持乐观态度 在前所未有的变革时期，首席执行官们对未来商业前景感到自信。97%的人预计未来三到五年内全球经济前景将改善或保持稳定（见图1）。四分之三（75%）的人认为将会改善。这种积极态度在年营业额超过100亿美元的公司中更为明显，其中82%的人预计会有改善，而年营业额在10亿美元以下的公司中，这一比例仅为73%。 我们将多元化我们的产品组合，投资研发，开拓新兴市场，并维持合作伙伴关系，以帮助我们降低风险并确保增长。 地区上，与2024年相比，北美（增长15个百分点）和欧洲（增长11个百分点）正面的情绪变化幅度最大。 首席执行官，法国，医疗保健与生命科学 首席执行官们感觉为变革做好了准备，并处于有利位置。每位受访者都表示，他们的组织结构已准备好应对新的业务优先事项和应对市场波动，尽管超过半数人将其描述为“足够好”。每位首席执行官都在投入相同或更多的资金来推动增长。没有公司选择防御策略，其中39%的公司计划在未来三年内将增长驱动率提高到市场利率以上，而61%的公司虽然谨慎但仍旨在实现市场增长率（见图2）。 当被问及地缘政治之外挑战时，近三分之二（65%）的首席执行官预计在未来三到五年内行业融合将加速，高于2024年的49%。仅有1%的人认为融合将放缓。这在能源（76%的首席执行官预测融合将加速）和医疗保健（71%）行业尤为如此。 我们正在投资于提供更强韧性和灵活性的解决方案，包括整合区块链，以便我们能够提高数据完整性、追踪和实时报告。 我们改进了我们的公司治理体系，使我们能够更快地应对市场变化。这包括赋予当地市场更多的决策权，这有助于我们适应快速变化。 CEO，美国，旅行与交通 CEO，日本，汽车行业 适应未来 敏捷性助力在快速变化的世界中取得成功。 CEO信心增长是之前几年趋势的加速。2023年，22%的人预见经济将改善，到2024年这一比例上升到66%。这意味着预测中短期经济环境将改善的人数在短短两年内增长了53%。 首席执行官们明白市场不稳定，但他们准备充分、信心十足，甚至比以前在更大程度上做好了未来准备的准备。他们准备好应对地缘政治动荡，并通过将波动性纳入其商业计划来为业务提供未来保障。这种对市场破坏的接纳可以从年度波动性作为挑战得分的逐年下降中看出——它从被视为障碍转变为被视为机遇。 当被要求描述他们在2024年的表现时，35%的首席执行官表示他们处于前四分之一，56%处于中间水平，9%处于落后。展现出强烈的自信，在2025年，没有首席执行官将他们的公司描述为落后者，其中37%将自己定位为前四分之一，63%为中间水平。为此佐证，在2024年，14%的公司投资以推动防御性（低于市场）增长，8%的公司正在减少增长投资。如前所述，调查的所有公司目前都没有将自己视为推动防御性增长或减少增长投资。 尽管首席执行官们仍在设定10年的北极星目标，但他们达成目标的方式已经发生了变化。他们不再制定规定性的长期战略，而是关注灵活的短期规划，这使他们能够更灵活地利用变化。 关于增长，没有人愿意投资的少于整个市场，这凸显了竞争的激烈程度以及它是如何提高所有首席执行官投资门槛的，无论地区或行业。正如第三章所示，首席执行官们正在多样化他们的增长方式，结合更广泛的手柄来实现他们的目标。总体而言，这一景象表明，首席执行官们对他们拥有在快速变化的世界中取得成功的工具感到自信。 最大的增长障碍也在发生变化，从2024年的市场波动（28%）和模糊的商业边界（21%）转变为2025年的数据解读（30%）以及人才招聘/保留/再培训（25%），显示出公司正在成功地将对变化的适应融入业务战略和运营。 通过进行彻底的情景规划，我们能够预见各种可能出现的未来状况，例如经济衰退、健康危机以及全球政治变化，从而使我们能够提前做好准备。 CEO，瑞士，制造业 章节要点：在波动市场中需要新的规划模式 远离长期规划并不意味着放弃将规划作为一种学科。相反，首席执行官应采用基于情景的规划，基于已知因素概述一系列可能的未来——即使这些杠杆的每个影响目前还不能预测。这种方法将提供一些无论未来如何都应该执行的无悔举措，同时概述可以进行的更大赌注，以满足不断变化的情况并抓住宝贵的机会。采用基于情景的规划时，持续监控更广泛的市场至关重要，随着情景变得清晰，设定行动的触发点。这将提供必要的敏捷性，同时不会过度关注可能不会发生的发展。 与基于情境的规划相结合，首席执行官和管理团队应探索最坏的情况，使用模拟演练或其他定义以下内容的技巧： -哪些噩梦般竞争对手/噩梦般的地缘政治情景在...是可行的-这（哪）些情况-如何应对这些情景出现 如何检测此类情景的弱信号和强信号 这些讨论将成为制定一项战略的基础，该战略能够抵御许多潜在冲击，并相应地修订市场及运营计划和行为。 地缘政治被视为CEO角色之核心。 首席执行官们关注行动力、适应性和政府合作 最受影响的地区是南美洲，其中82%的人预期将发生变化，同样不出所料的是美国本身，那里的四分之三（76%）的人正在寻求调整他们的运作方式。 在那些认为需要改变的人中，69%预期将会有显著的变化，26%不确定这些变化是否会显著，而4%已经开始改变的过程（见图3）。影响最大的行业是高科技（88%）、汽车（86%）以及能源和公用事业（83%）。 新美国政府正在推动巨大的持续变革，通常通过意想不到的短期行动，影响所有大型公司的战略和运营。因此，大多数首席执行官（59%）预计他们将来需要做出改变。这个数字包括2%的首席执行官，他们预期在选举前就需要调整，并开始早期实施他们的计划。在预期将发生变化的那些人中，近四分之三（72%）的10亿美元至100亿美元公司预计