从0到1建设企业文化

Corporate Culture 了解一下 l理念l价值l规律l内容l解构l建设l标准 企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系，包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等 企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的种种行为，包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力 企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。 企业文化 企业文化是在企业成员相互作用过程中形成的，为大多数成员所认同的一套价值体系，包括共同意识、价值观念、行为规范和准则等 组织文化最终是某个人的影子和延伸 孤阴不生，孤阳不长 制度是企业的“阳”，文化是企业的“阴” 企业的“阴”“阳”两极必须达到互动和融合才能为组织持续发展提供充沛动力 形&神 文化就是企业的“形”和“神” “神”是企业的内在“气质”，是企业的核心价值 System & Culture制度&文化 管理制度 企业文化 性质刚性管理 性质柔性管理 1 方式对人的行为进行外部控制 方式以人为本，依靠人的自我控制和主观能动性 2 关系积极的企业文化是企业制度的有益补充 关系合理的企业制度推动企业文化的良性发展 3 让员工感受到并主动参与到企业文化建设中来，将文化建设做活 人是组织的第一生产要素，人的问题永远是组织中第一重要的问题 愿景一致、使命一致、价值观一致 西方企业 中国企业 n以思想为中心n以团队为核心n以法律为准绳 l以人为中心l以领袖为核心l以道德为准绳 不同类型企业文化Different types of corporate culture 强者，活力目标，绩效冒险型 尊重，友好温和，稳健人本型 Different attitudes of different enterprises不同企业的不同态度 价值Value Personal & Organization value个人&组织价值 个人层面 组织层面 使企业理想、观念有效地得到贯彻，影响企业的发展方向与战略选择 可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理且满意的回应 个人敬业留存做凝聚 组织效率提高做使命 内在激励 战略支撑 品牌塑造 积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会，塑造鲜明的企业形象 良好的企业宗旨和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要 创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化 价值企业文化 制度补充 团结内部 共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感 共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性的同时，收到完善管理之效 The problem of enterprise culture solution企业文化解决问题 解决“一致性”“问题 实现组织的意志统一和行动一致，上下同欲，从而最大限度地减少组织摩擦、克服管理障碍、为组织绩效的实现和提升奠定内在基础 解决“活力性”问题 优秀企业必然是具有高度的归属感和凝聚力、员工活力迸发、企业生气勃勃、达成这种境界的路径仍然是企业文化建设 解决“动力性”问题 企业前进和成长的长远性、根本性、组织性动力不可能来源于别的层面，而只能来源于企业文化层面的指引、保障与支撑 企业文化形象比喻Metaphor of corporate culture image 发动机 指南针 消毒剂 胶水 物质刺激边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这时不能只靠物质，也要靠企业文化等来激励员工，为企业的发展寻找新的动力 企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。 许多人看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。 如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上，企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。 The problem of enterprise culture solution企业文化局限性 企业文化代替不了企业的经营管理和日常运作，在建设企业文化的过程中，对此要有清醒认识 辅助 文化对公司成员是一种轻约束，而不是重约束，它不会自动支配企业的资源来达成企业的经营目标 文化对外界的客户和社会产生间接影响，对市场拓展以及市场营销活动起辅助作用 规律Law Corporate Culture Embodies Hierarchy企业文化体现层级 4 3 2 以增加市场份额，规范管理为目的愿景 企业家的对公司的影响是决定性的。企业文化以规则为导向，员工为规则约束，以便于企业稳定运营，降低风险 成熟期 支持导向 平稳期创新导向 内容Content 不同企业环境的文化建设 Cultural construction in different enterprise environments 封闭 开放 企业文化建设的强制性 企业文化建设的引导性 企业肩负责任和存在理由 使命 企业使命回答的是“我们要做什么”和“为什么这样做”的根本动机问题企业使命是企业的存在理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，是企业终极意义的理想境界 愿景是企业向往的目标 愿景 愿景是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标，描述的是对企业未来发展的一种期望和假设并描述企业未来的发展状态，愿景也是企业永远为之奋斗并最终希望实现的理想蓝图 组织成员思考问题，判断问题的方式 价值观 价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照，价值观是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，它是表明企业如何生存的主张 l企业本身并无自然的价值观，而是企业成员的价值观，它通过个体行为及态度意向表现出来l多数情况下,企业员工的价值观是不一致的l当绝大多数成员的价值观呈现大致趋同化状态时,使企业行为方式带有了共同特质,企业文化在价值观层面要引导共识 行为观 发展观 提高员工的基本素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工的经济利益 致力于所有者的权益充分实现，与员工共同成长 组织行为方式个人行为方式 企业的本质是功利组织文化决定企业如何达到功利目的是一种理性选择 The deconstruction of enterprise culture企业文化结构与流程 精神层精神层包括企业精神、企业道德、企业使命、愿景、价值观等内容，是企业意识形态的总和 制度层 企业制度、流程、规范、标准等，也就是组织的行为方式，是企业及其成员共同行为规范，是企业协调员工实现企业目标的基本手段 行为层行为层包括教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象 物质层企业文化的物质象征，包括Logo、歌曲、仪式、物料形象、产品和服务就是典型的企业标识文化 有依赖 有感知 有行动 企业成员对新价值观知晓的阶段，表现为认识到新价值观的重要性而熟悉企业的新理念体系 员工接受企业价值观理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说可能需要痛苦的转换过程，这一过程伴随学习焦虑员工心理生成 企业绝大多数成员逐渐开始自然地，无意识按共有价值观做事，制度约定已深入人心成心理契约 The deconstruction of enterprise culture企业文化实施目标 建设Build The Construction of Enterprise Culture企业文化建设步骤 诊断分析的关键在于最终应当聚焦于文化体系设计核心定位与整体立意的形成 理念提炼包括了愿景、战略、价值理念系统、基于以上提炼行为规范系统等项核心内容 机制设计重点应当聚焦于文化落地的组织机制整体规划和设计，具体包括了组织结构、管理机制、制度流程等各个层面 将企业文化建内容在企业内部不同层面、不同范围内进行不同形式的宣导；同时致力形成可持续的培训宣贯机制、组织与方法 通过持续的后期跟踪、评估和协助改进，持续提升企业文化建设的层次和水平 The construction of enterprise culture Enterprise culture diagnosis企业文化诊断 组织环境是组织生存的土壤,与组织产生和发展有各种联系它一方面可以有效地帮助组织发展壮大,实现组织目标;另一方面,也会阻碍组织目标的完成,成为制约组织扩展的主要力量环境是组织存在的基础,没有适当的环境支持,组织便不复存在,更无从发展在组织与环境之间约束和适应利用的辩证关系中,传播始终扮演着极其重要的角色正是传播行为把组织与组织之间联系起来，因而,对外传播是组织的本性和必需 企业文化是人的变革，是人的观念和行为的改变 变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来对变化的恐惧和反抗心理会成为文化惯性阻力 企业中的既得利益集团的利益收到损害时为维护自身利益会反对变革 变革只能是自上而下的，需要企业高层领导的支持，因为他们拥有改变企业价值观和深层结构的权利，同时以身作则，通过言行举止传达新文化 企业核心理念、企业价值观亟需统一整合时 模式一： 推行企业文化受到传统观念束缚时 建立在企业家领导下的企业家群体文化体系 模式特点： 借鉴美、日、韩等国家的企业文化先进经验，展现企业家的价值取向、道德情操、睿智胆识，突显企业家的形象力和感召力；建立企业家群体文化的优势 企业家的文化力有待形成时 模式二：建立以人本的全员资质文化体系 遵循“以人为本”的原则，着重挖掘员工的资质和潜能；增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，激发员工工作的积极性、创造性和团队协作的精神，激活企业内部驱动力 模式三：建立以客户为中心的企业文化服务体系 模式特点：树立“客户至尊”、“超越客户 期待”的服务观念，规范员工的服务礼仪；丰富服务手段，提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业在社会的亲和力和美誉度 企业确立以服务取胜市场时 企业服务影响企业形象时 企业员工服务观念、服务态度需要转变时 企业服务手段、服务质量需要丰富、提升 企业的服务系统不健全、服务渠道不畅通时 模式四：建立以质量为根本的企业文化体系 模式特点： 宣贯“质量是企业的生命”和“质量是企业的衣食父母”的观念,将文化管理渗入质量管理之中，不断提高员工的质量观和全员质量意识，严格遵守国际质量认证，全面提升产品质量 模式五：建立以企业形象战略为重点的企业文化体系 模式特点：整合或重塑企业形象，制定先进的企业理念和操作性强的行为支持体系，以文化提升企业形象的附加值，增强企业形象的亲和力和感召力，提升企业的知名度和美誉度 企业形象亟待提高时； 需依靠企业形象占领市场，以形象制胜时； 企业原有的形象需要更新、统一时； 企业制定、实施名牌战略时。 模式六：建立以科技开发为核心的企业文化体系 模式特点：突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，培养和提升员工的科技领先的意识；体现企业尊重知识、重视人才的思想，集合人才资源，建立一种科研型和创新型的团队 企业对原有技术产品不满意，科研制约了企业进步时； 企业的产品文化含量不高，或需形成文化系列产品时 企业重视并确立科技开发是第一