目标管理实务：知识概述、管理概述和实施

目标管理 2 单击此处添加文字内容目标管理概述 基础管理工具（SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、80/20原则等） 经过阅读、传授获得的认知叫知识； 经过积累，把知识点建立起相关之间的关系、形成系统的知识体系那叫学问； 把学问融会贯通，进行运用，并达成结果，那叫能力。 目标知识概述01 •目标是什么？•为什么要有目标？ 1.1目标是什么 目标是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态，即指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；目标是时刻专注的焦点，是专注力！ 第一章目标知识概述 2015年正大富通的目标是什么？ 1.1为什么要有目标 ①目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得很不如意； 60%目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突出成就； 10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上层，在各自所在的领域里取得了相当的成就； 3%有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。 当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目标界定了你所要追求的结果，是你努力奋斗的理由。没有目标或者失去目标，就没有了着力点，到头来终将一事无成。 1.1为什么要有目标 如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的，那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏出的脚印，连成的线最直。结果如何？ 为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。 不是有了工作才有目标，而是有了目标，才能确定正确的工作 第一章目标知识概述 1.1为什么要有目标 ④目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 是谁叫醒了我们的灵魂？每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，能让灵魂苏醒的是目标。 1.1为什么要有目标 有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。 1.1为什么要有目标 ⑥目标是管理的基本出发点 确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提也是组织开展各项工作的基础 n目标提供了决策的准则n目标是一切工作的行动指南n目标是协调岗位、部门之间关系的基础n目标达成度是衡量工作好坏的标准 目标管理概述02 •目标管理的由来•什么是目标管理•目标管理的好处及缺憾 2.1目标管理的由来 1954年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 2.1目标管理的由来 美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。 惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中说到： 没有任何管理原则比“目标管理”原则对惠普的成功有如此大的贡献…… 2.2什么是目标管理 目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。 实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。 如：父亲说：好女儿，如果这学期你考了班级第一，暑假老爸带你去新马泰！女儿说：哇！新马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考全班第一。 目标管理，被誉为是： 企业的导航系统 ①必须建立企业的目标体系②目标建立的过程，是一个自上而下的过程③目标实现的过程，是一个自下而上的过程④要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现 目标管理的缺憾 目标管理的好处 ①提高管理效率。②有助于组织机构改革。③有助于形成“自动自发”的工作局面。④激励员工完成目标。⑤实现有效的监督控制。⑥有利于客观评价员工。 ①目标难以制定。②目标管理的哲学假设不一定都存在。③目标商定可能增加管理成本。④没有绝对客观、公正的奖惩。⑤往往强调短期目标而忽略长期发展。⑥关注自身目标而忽略整体，助长本位主义。 目标管理实施03 •设定总目标•目标分解•目标实施PDCA•检查实施结果及奖惩 3.1设定总目标 先有目标，才有工作 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 管理者最重要的两件事：①为团队设定目标；②围绕目标对团队进行辅导和激励。 3.1设定总目标 目标来自于哪里？ 3.1设定总目标 我们可以采用BSC的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。 3.1设定总目标 S M 目标设定原则 A 在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。 R SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。 Specific具体的 S 所谓具体、明确就是要用具体、明确的语言清晰地说明要达成的结果。具体、明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。如果没有清晰、明确的目标，又何谈能否达成呢？ ×增强客户意识 目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。 √降低客户投诉率 “可衡量的”是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！ ×与客户经常沟通 目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来进行；如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。目标无法衡量，就无法达成。 √每周与客户电话沟通一次 举例：提升员工的工作能力 目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来进行；如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。 2015年3月25日前，制定全员职业技能提升方案，以部门为单位，组织部门进行员工职业技能短板的调查，制定内部培训计划，要求部门每季度全员平均培训时数达到6小时、满意度达到80%，该项工作的完成占部门负责人季度考核总成绩的5%。 目标无法衡量，就无法达成。 “可达成的”是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。目标设定时依照自身的能力条件、内外部可用资源、当前发展和未来可能发生的情势等情况，区分阶段按步骤实施。 ×与客户主要负责人每周聚餐一次 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相关部门的工作要求，这样才能保证设定目标的可以达成。既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 √重要节日发短信问候主要客户 目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。 ×每天看新闻两小时 部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源于部门的整体目标！ √每天浏览一次客户网站 季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标！ 工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！ Time-based一定时限的 目标的时限性就是指目标的达成是有时间限制的。根据工作任务的权重、紧急程度，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查目标的完成进度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导；同时也要根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划，达成目标。 及时了解客户信息 设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周、每日目标) √每月25日完成客户信息更新及销售趋势分析 练习：目标——客户信息收集 第三章目标管理实施 练习：目标——客户信息收集 在6月30日前（T)，做好门店30KM范围内(A)，30（M）家商用车修理厂(R)的客户信息收集，并按市场管理部的客户档案标准(S)，建立客户档案并提交市场管理部录入ERP系统(M)。 3.2目标分解 日本著名马拉松运动员山田本一1984年、1987年的国际马拉松比赛世界冠军。 当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时，山田本一总是斩钉截铁地回答道：凭智慧战胜对手，取得胜利。人们都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次，因而对山田本一“凭智慧取胜”的回答，许多人疑而不信，总觉得他是在招摇夸张，故弄玄虚。然而十年后，人们终于从山田本一的自传中，验证了“凭智慧取胜”确实是他获得成功的经验所在。他在自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车将比赛的路线仔细的勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓……这样一直到赛程的终点。比赛开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去；到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去……40多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻松的跑完。起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了…… 3.2目标分解 目标分解结果：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。 剥洋葱法 由大到小 由远及近 将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。 愿景→5-10年长期目标→2-3年的中期目标→6个月至1年的短期目标→月、周、日目标，直到知道现在该干什么。 重要说明 这里使用“目标——计划——项目——任务——行动”的梯阶分解法，实际上是指称的目标级别，也可以称为“1，2，3……N”级目标。 工作分解法（WBS） 就是把一个工作，按一定的原则分解，目标分解成计划，计划分解成项目，项目分解成任务，任务分解成行动，甚至将行动分解成子行动、孙行动，直到分解不下去为止。即：目标—计划—项目—任务—行动—子行动……。每一个末级行动都是以可以交付成果为导向，它归纳和定义了整个工作的范围，每下降一层代表对工作的更详细界定。WBS是计划过程的中心，也是制定进度计划的重要基础。 分解原则 1、将主体工作逐步细化分解，最底层可直接分派到个人去完成； 2、原则上要求分解到不能再细分为止；3、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；4、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 3.2目标分解 进行目标分解时要遵循以下要求： 01上下一致 02资源保障 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素。 03相互协调 04平等尊重 各分目标之间在内容与时间上要协调并同步发展，不能影响总体目标的实现。 在目标分解讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见。 从目标到