2023年上市公司高质量发展研究报告-专题讨论篇

中智咨询版权声明 1. 本刊所有内容文字、数据和图片等资料，版权均属中智管理咨询有限公司所有。2. 任何媒体、网站或个人未经本司授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发布 / 发表。3. 已经本公司授权的媒体、网站或个人，在使用时必须注明“来源：中智咨询”，违者本公司将依法追究责任。4. 如需转载或引用本刊内容，请致电 021-54594545*6610，联系【中智咨询】工作人员。5. 对于不当转载或引用本刊内容而引起的民事纠纷、行政处理或其他损失，本公司不承担责任。6. 对不遵守本声明或其他违法、恶意使用本刊内容者，本公司保留追究其法律责任的权利。 CONTENTSCONTENTS 目录 【专题讨论篇】 研究说明 研究脉络研究样本1111 13问题讨论 企业视角下的业绩薪酬双对标业绩薪酬双对标现状观察与偏差归因集团公司层面的三种不足上市公司层面的三种不足13141517 分析建议 20 业绩薪酬双对标实施中的关键因素集团公司层面实操建议上市公司层面实操建议202225 28延伸思考 集团视角下的双对标是否仅是薪酬问题？还有哪些考量因素如何根据业务模式匹配双对标策略如何完善薪酬决定方法以更好实现对业绩的牵引如何看待双对标在企业中的应用范围？双对标到底是为人定薪还是为岗定薪全面回报视角下看业绩薪酬双对标如何站在公司治理视角下更好落实双对标29303233343536 结语与思考 38 【专题讨论篇】 研究说明> 11问题讨论> 13建议分析> 20延伸思考> 28结语与思考> 38 导语 业绩薪酬双对标机制（以下简称“双对标”）作为企业管理领域的一个热点话题，其理论目标是实现“薪酬投入”与“业绩产出”之间的对等关系。在维持企业经营的基本需求以外，也引导企业超越自我、超越同行，助推创造更大价值，实现股东回报、公司经营业绩及员工自身价值的共赢。 然而，在实际操作中，企业面临着越来越多的挑战。通过调研发现，国内上市公司双对标机制趋于形成一种固定的套路，输入各种对标要素最终得到薪酬数字，将其当作“数学公式计算答案”的过程；甚至以期望的结果去寻找支持依据，忽略了将双对标策略制定与企业实际情况相结合的重要性。 专题讨论篇 SPECIAL DISCUSSION 研究说明 研究脉络 在推动经济高质量发展的背景下，本篇报告将以上市公司的高质量发展为主线，聚焦双对标核心话题，明确“薪酬对标不是最终目的，而是实现高质量发展”的核心理念。通过深入探讨企业在实施双对标过程中遇到的问题，围绕双对标机制展开开放性讨论，结合企业的实际情况、发展战略等因素，逐一梳理实施环节中的关键要素，由上而下、由因导果地探寻提高业绩薪酬双对标有效性的实施路径。 研究样本 双对标的实施依靠公司治理结构下的多方治理主体共同介入与积极参与、找准各自的角色定位、承担各自的责任和义务，着力推动高质量发展。由于数据和信息的可获取性，本报告主要以上市公司为研究对象。 问题讨论 企业视角下的业绩薪酬双对标 市场经济的基本逻辑一直是价值与价格之间的等价交换，促使交易得以实现。对于企业而言，价值主要体现在每年创造的增量业绩上，而价格最直观的表现则是支付给高管的薪酬。通过将战略目标具化为业务经营模式，并进一步明确为量化经营指标，最终以业绩回报的形式体现，成为决定高管薪酬的重要依据。再通过薪酬的支付来验证这一系列环节的合理性和可执行性。如此循环，成为验证价值价格等价交换的最佳实践。 随着极端高薪的频繁发生，引起公众及企业的广泛关注。为此，中智咨询展开深入调研，探索究竟是何环节造成了双对标实施结果与预期目标之间的脱节。 业绩薪酬双对标现状观察与偏差归因 实际操作：过分依赖固定流程和标准，未能根据自身情况进行调整。程序化的操作方式导致双对标实际效果与策略目标相隔甚远，甚至出现“背道而驰”的结果，阻碍上市公司的整体发展和竞争力地提升。 结合本次调研结果与过往项目经验，中智咨询认为双对标实践中预期目标与实际结果之间的差异可以归结于以下两个层面： 顶层设计：对双对标本质存在理解偏差，存在角色定位和职责分工的偏离。对标看似最终落脚点是薪酬，但实际上绝不仅仅只是个简单的薪酬问题。集团公司普遍将双对标视为决定下属上市公司负责人薪酬的工具，并没有充分认识到从公司治理和经营策略的角度进行综合规划的重要性：它不仅能为集团公司拉通下属上市公司业绩和薪酬评判标准，使其能够更直观地了解业绩水平和薪酬分配的对应关系，还可以作为提升整体内部管理和治理能力的重要举措，在多个层面进行自我评估和改进。 无论是集团公司还是上市公司自身，在实施双对标时，都可能会面临来自前述两方面的挑战，但侧重点不尽相同。为了更精准地有效识别双对标中的关键因素，我们将分别从集团公司与上市公司视角出发，探索实施现状与预设目标之间的差异，旨在启发企业避免潜在误区，实现在薪酬分配上的合理性和公平性，促进长期可持续发展。 集团公司层面的三种不足 通过对众多实操案例以及访谈调研地观察，我们将集团公司在实施中最常遇到的问题不足归纳为以下三种： 分配偏差：过度强调市场贡献 受外部环境与市场监管影响，仍侧重于量化指标 定向偏差：管理模式匹配错位 发现一 在对调研结果和访谈内容聚类分析时，我们发现集团公司在确定双对标管理模式时，较常出现以下三种情形： 位值。忽视了公司发展阶段与整体战略之间的差异对双对标策略制定的潜在影响； 还有些集团公司在一个下属上市公司实施双对标取得初步成功后，便将这一模式作为标准推广到所有子公司。忽略了不同子公司在业务模式、市场环境等方面的差异性，导致对标数据易产生较大偏差，降低了对标结果的参考价值和实际效果。 一些集团公司在践行双对标时，选择借鉴行业领先企业或国际标杆企业的做法，没有完全考虑到自身情况对先进经验进行调整，出现“水土不服”的现象； 也有部分集团公司按照下属上市公司发展阶段来划分它们的对标水平：例如将初创期企业的高管薪酬对标于行业 P50 分 访谈原声 某制造业集团公司 A “目前，我们下属企业负责人薪酬制度倾向于“就事论事、一企一策”。由下属企业自行决定对标样本群体、样本筛选范围等方案要素。待将双对标方案上报至集团公司审核、确保在集团薪酬预算内后，以此确定负责人的薪酬参考值。” 通过与该集团公司深度交流，我们发现该集团公司对其应尽的职责范围界定不够明确，在下属企业实施双对标时，未能有效执行监管权能。如某经营布局在境内的下属企业，对标样本中过半数为港股、美股上市公司；也有个别下属企业所选的对标样本中 80% 来自于其它行业。导致计算出来的薪酬参考值与本行业实际薪酬水平存在一定程度的偏离。 当集团公司在下属上市公司实施双对标的过程中，忽略了监督管控这一关键执行环节，仅扮演着审批对标方案和管控薪酬预算的角色时，单凭最终的业绩结果来验证双对标机制的合理性，答案可能经不起推敲。监管环节的缺失，使得下属上市公司的双对标方案设计及实施过程中的问题不能被及时识别，最终导致双对标实施结果的偏离，也会引发集团公司或者公众对该机制实施效果准确性的质疑。 为股东创造价值是上市公司的核心使命，而经营业绩等量化指标作为衡量价值创造的最直观表现，在满足股东和市场的期望的同时，也成为集团公司执行双对标的最佳落脚点。 这种做法虽有其合理之处，但同时也存在着局限性：它虽代表着企业当期或近期的经营成果，但面对市场和业务环境的变化存在一定滞后性；同时，它不能客观体现下属上市公司承担的社会责任、战略落地、创新引领、市场拓展或品牌影响力等非财务视角的价值贡献。这些贡献虽不易在短期财务报表中得到直观展现，但对于集团高质量、可持续发展至关重要。 上市公司层面的三种不足 对于上市公司而言，无论是否隶属于某个集团公司，实施双对标都是董事会在考量和确定高管薪酬时的一个关键步骤。根据访谈调研洞见，上市公司在实施中最常遇到的问题不足归纳为以下三种： 以达到内部预算为目标，忽视与外部市场对齐 通过对双对标历史案例的深入分析，我们观察到一个较为显著的趋势：多数上市公司在落实双对标时，未能认清双对标本质，将其简化为制度流程，趋于表面，未能充分展现本应具备的效力。主要体现在以下两个方面： 流于形式 受限于信息的可获取性，也有部分上市公司在实施双对标时停留在经营指标和财务数据层面的水平差异，对背后实质性原因挖掘力度不够；对企业经营模式、行业布局、管理机制等关键要素识别不足，挖掘层次较浅。忽视了不同经营模式和业务发展阶段下薪酬水平和偿付能力对企业经营结果的贡献程度不同。 目的混淆 一些上市公司在实施双对标时，只为了确定薪酬水平，在选择对标对象时，倾向于选择规模较大、薪酬水平较高的公司，以提高自身薪酬的参考水平。这种做法忽视了双对标在推动业绩提升方面的深层次功能，实属本末倒置。 结果是，上市公司常感到无从下手，缺乏如何结合自身实际情况选择最适配对标对象和指标、提高双对标准确性的清晰思路和有效方法。 适配性不足：指标选择未能体现核心价值 发现五 同时，国有企业价值通常面临“难以评价”的挑战，市场习惯从价值效率、持续发展等层面评判国有上市公司在经济发展中起到的“稳定器”作用，但却忽视了它们作为社会发展的“压舱石”所做出的卓越贡献。这种偏量化的价值创造评判维度也潜移默化地影响了部分国有上市公司对双对标考核指标的选择。 维持盈利质量与规模稳定增长、积极派现是上市公司实现股东合理投资回报的有效渠道，既是上市公司履行股东受托责任的重要体现，也是市场稳定健康发展的内在要求。 以我国国民经济支柱国有上市公司为例，为全面深入贯彻党的二十大精神和中央经济工作会议精神，推动中央企业进一步聚焦提升核心竞争力，国资委在总结近几年工作成效基础上，结合国资央企新时代新征程新使命，对中央企业经营指标体系进行了优化调整，将“两利四率”调整为“一利五率”，既强调经营效益的合理增长，也强调发展质量的有效提升，注重提高投入产出效率、现金流安全，实现了规模和速度、质量和效益、发展和安全的有机统一。 因此，立足政策解读和市场实践，现行国有上市公司双对标指标选择仍是侧重于反映企业运营效率、经营成果和发展状态的量化指标。构建全面责任视角下，保税收、利民生等践行社会责任、展现企业担当、积极服务国家战略等方面的非量化指标是推动双对标走深、走实、走细的关键举措。 在当前实践中，多数上市公司在“目标设定”与“薪酬决定”之间仍缺少“动态验证”这一环节的过渡和衔接。常用“静态对标”的逻辑，通过绝对值目标反映企业的经营成果，忽视了以“动态对标”角度来验证企业的相对发展能力。 何部分上市公司会出现业绩未见提升，甚至出现下滑，但负责人薪酬却仍呈现稳定增长的现象。 在不断变化的市场环境中，“动态验证”环节的缺失，也让许多上市公司丧失了对企业负责人创造的真实业绩贡献地客观评判。例如，当行业处于下行周期，公司当年业绩可能会出现轻微下滑，如果下滑程度低于市场整体趋势，实际上也反映了企业负责人在业绩管理方面的卓越表现。也更能突显出在企业负责人的带领下，公司所展现出的相对经营结果和抗风险能力。 部分上市公司受限于严格的预算管控，在设定目标时侧重于内部预算对齐，忽视与外部市场、同业公司“接轨”，忽略了外部经济环境及市场监管调整等因素对公司业绩的潜在影响，极易导致企业的经营出现“闭门造车”的现象。这也解释了为 本章小结 在接下来的章节中，我们也将立足于集团公司与上市公司视角，精准施策，识别双对标机制中的关键要素并提出优化建议、探讨如何将双对标与企业的实际经营状况和市场表现相结合，以期提高双对标的精准性和科学性。 在与企业们深入交流的过程中，中智咨询发现：许多集团公司和上市公司在实行双对标时面临的问题与挑战，部分是源于信息获取受限，他们往往无法掌握到成功案例的全貌，只能基于现有信息做出判断；其他则是出于对双对标概念理解不到位以及操作方法不当导致的实施效果的失真。 分析建议 业绩薪酬双对标实施中的关键因素 决定薪酬”“