利用先进的供应链功能挖掘新价值

利用先进的供应链功能挖掘新价值 Authors 贡献者 鲍比·詹姆斯 印亚克里希南·西瓦拉马克里森 克里斯·蒂默曼斯 米歇尔·范德维加 罗伯特·福尔曼 卡罗塔·科内特 克里斯廷·雷恩克 马克·O·乔治 伊格·奥斯特胡伊斯 马蒂亚斯·波尔曼-拉尔森 安托尼娅·斯图姆普欧 沃尔坎·布罗斯特 阿德赫尔·巴霍卡尔 布拉德 · 帕洛夫斯基供应链和运营云第一领导, 北美 Max Blanchet高级董事总经理 ， 全球供应链和运营战略主管 斯蒂芬 · 迈耶埃森哲研究部供应链与运营首席总监 Acknowledgments 作者们感谢Deepak Tantry、Subhadeep Banerjee、Yuhui Xiong、Yingchuan Zhu、Nina Gricourt、Clemence Goupil、Ingrid Rubin、Rosa Braña、MeredithTrimble、Jamie Byrne和Alexa Morris对本研究的贡献。 Contents 导航技术的发展历程是理解这一过程的好方式。人们最初依靠天上的星星来导航。最终，他们开发出了纸质地图，后来又用更加准确和便捷的数字GPS系统和应用程序取代了这些纸质地图。考虑因素如天气和交通状况进行路径规划并建议最佳路线的引导导航很快随之而来。最终，导航将以自动驾驶汽车的形式达到高度成熟。这些汽车在驾驶者阅读书籍、观看电影或处理工作的同时将人们安全送达目的地。 前言 作者 ： Kris Timmermans全球领导 - 供应链和运营 在新的经济和工业背景下，众多机遇向公司敞开大门，供应链网络将需要更加成熟的能力以充分利用这些机遇。但“成熟”究竟意味着什么呢？ 供应链网络的能力成熟度演变过程大体相同。它始于手工执行的基本实践，逐步过渡到更加先进的技术，这些技术能够承担更多的工作量，并且在某些方面做得更好、更快。 在这一持续颠覆的时期，适应能力和提升能力成熟度变得尤为重要。特别是在生成 AI 的爆炸性上升挑战公司重新思考其运营方式以及“价值”对其业务的意义，考虑到该技术的 transformative 潜力。 传统基准、流程和工作方式已不再足够，只会阻碍公司保持竞争优势和抓住新机遇。相反，首席级领导必须优先构建一套新的能力，直接对应其关键业务目标，并以强大的数字核心为动力。这包括基于安全云、数据和AI工具和技术的集成且动态的解决方案。下一代能力覆盖供应链、运营和技术领域，使公司能够不断重塑其网络，更快速地适应变化，并无缝采用新兴技术。 在这种情况下，他们将迅速领先于所有其他竞争对手。鉴于这些能力所推动的业务转型速度，差距将进一步拉大，因此所有公司都必须立即采取行动，以免被甩在后面。他们的首要行动应该是建立关键使能因素，这些因素对于充分利用现有技术和新兴技术至关重要。这些使能因素包括现代和互联的IT架构、先进的数据平台、本地化的采购和生产足迹以及组织灵活性。 正如我们的研究所示，随着供应链能力的日益成熟，公司在当今新环境中将更好地生存和发展。它们将能够应对并甚至预测接下来可能发生的情况。通过人工智能和其他新兴技术的力量，公司将会变得更加灵活、坚韧、可持续和高效——这些技术既是变革的力量，也是解决紧迫挑战的答案。 这是一个巨大的挑战。我们的新研究发现，大多数公司的供应链网络能力仍有很长的路要走，才能达到下一代成熟度。在我们研究中定义为“领导者”的公司仅占一小部分（10%），他们已经应用或正在应用最先进、以技术为基础的能力，以实现多维度的商业价值。 重要的是，这些领导者正在加速投资高度复杂的先进能力——尤其是那些通过生成式AI进一步增强的能力——以超越现有的最佳实践。例如，我们的研究发现，领导者在下一代能力上的投资速度是其他公司的四倍。 新的上下文支持新的性能前沿 我们今天的世界正在迅速发展 我们不再生活在一个经济稳定增长、全球化无障碍以及“低成本国家与高成本国家”简单对比的时代。相反，我们正处于一种持续危机的状态，受到气候、地缘政治和基础设施等方面不断干扰的影响。各国的竞争力正在发生重大变化。我们还看到了经济区域化的加速，越来越多的企业倾向于将其运营“靠近本土”。 在这种新环境下，公司需要应对更加复杂的一系列参数。以前，公司主要面临的挑战相对简单——主要是成本、质量和服务——他们通过全球采购、低成本采购、工厂规模化和全面质量计划等方式来应对这些挑战。 现在，他们必须采取更多行动，如我们在公司不断变化且更为复杂的商业优先事项中所见。如图1所示，参与我们全球调查的高管们报告了广泛的优先事项，其中扩大创新是主要焦点，而灵活性、韧性、成本效率和以客户为中心也位居高管议程的前列。 我们在调查中发现的企业高管也对供应链设定了雄心勃勃的目标，这些目标对于实现这些新的业务优先事项至关重要（图2）。这些目标包括在业务灵活性和响应性、资源和资产效率以及环境效率等方面设定新的绩效目标。 这些优先事项和目标共同转化为一个 overarching 目标——更强、更盈利的增长。它们指向了高管层希望为企业实现一个新的绩效前沿的愿望，即公司的能力超越当前基准，以影响未来的行业标准。 公司是否为下一代供应链能力做好了准备 ？ 从过去到下一步 要在这个新世界中脱颖而出，公司迫切需要在其供应链网络和运营方面具备更加成熟的各项能力。 Past 使用遗留技术，数据可见性有限，并高度依赖手动、涉及人工的任务和决策。 由“成熟”我们可以理解为公司在供应链能力方面的程度，这些能力包括使用生成式AI、高级机器学习及其他 evolving 技术进行自主决策、高级模拟和持续改进。这些能力使公司能够更快速地适应变化，并无缝采用其他新兴技术。 Now 使用一些数字工具来简化基本的操作任务，并在常规任务中实现部分数字化。 Near 在运营过程中全面推进数字化转型，整合来自各种来源的上下文丰富且高质量的数据，推行环保实践并强化生态系统合作关系。 在考虑供应链和运营能力时 ， 我们考虑了四个不同阶段的成熟度 ：Past,Now,Near and Next. Next 运用生成式AI和高级机器学习进行自主决策、高级模拟，并通过数据分析和AI驱动的洞察实现持续改进。 我们应用了这一演进成熟度的概念及其四个阶段，对七个主要供应链领域中的29项关键能力进行了分析（如图3所示）。我们使用这一框架评估了来自八个地理区域的1,000家公司。在此过程中，我们分别采访了每家公司的三位高管，以了解他们在每项能力上的具体位置。综合这些能力得分，形成一个成熟度指数，在“过去-现在-未来-下一步”的谱系上绘制出每家公司的总体成熟度得分。 如今企业处于何种状况？如图4所示，我们的指数显示供应链成熟度在整个行业中普遍缺乏。许多公司要么已经广泛采用了我们所定义的“过去”能力，要么目前正在应用这些能力；另外，很多公司也已经应用或正在应用更现代、技术驱动的“现在”能力。因此，在我们调查样本中，中位数成熟度指数得分为30%（平均值为36%），而100%则表示完全成熟。 但对于最高累计成熟度得分的那10%的领先企业来说，情况截然不同。我们的分析揭示了更高成熟度与强劲财务表现之间的关联。我们发现，在研究期间（2019年至2023年），虽然所有公司的五年复合年收入增长率平均为正值，但领先企业的盈利能力更强。如图5所示，领先企业的平均息税前利润率（EBIT Margin）为11.8%，而其他所有企业的平均息税前利润率为9.6%。此外，公开上市的领先企业在股东总回报（Total Shareholder Return, TSR）方面表现更佳，达到8.5%，而其他企业的股东总回报率为7.4%。 这些领先企业除外，很明显，我们研究中的大多数公司缺乏实现业务目标所需的供应链进步。 在各个行业中，平均成熟度相对相似，尽管我们发现最成熟的行业是 utilities、高技术产业和金属与矿业，而最不成熟的则是消费品和服务（CGS）、生命科学和化工行业。然而，在每个行业内，公司的成熟度差异巨大。这意味着，在每个行业中都存在一些公司在供应链能力方面明显更为先进，并因此获得了相应的回报，同时也有一些公司落后于这些先进公司。 大多数公司在人工智能领域的成熟度普遍较低，特别是在实施AI方面存在困难。只有大约十分之一的公司开展了大规模的人工智能和生成式人工智能部署，这使它们在竞争中占据显著优势。 我们的成熟度指数清楚地表明，公司需要采取行动以增强供应链网络中的关键能力的紧迫性。好消息是，公司意识到了这种紧迫性，并了解他们需要做什么才能取得成功。如图6所示，我们的调查显示，全球范围内的转型步伐具有雄心，公司预计在两年内将在80%的能力方面达到“接近”水平。 更成熟的情况 为什么领导者在前进 为什么能力成熟度如此重要？考虑我们在调查中认为处于“领导者”地位的公司，这些公司在整体成熟度得分上名列前茅，占我们样本的10%。这些领导者正在大量投资日益复杂的先进技术（尤其是AI和生成式AI），以在我们模型中的所有29种能力上构建并利用更高的成熟度。其结果是，他们的成熟度得分比其他公司的两到三倍还要高。 随着能力的日益成熟，领导者的企业供应链网络可以提供更多样化的业务价值。它们可以从传统的交付成果转向关注推动可持续性和韧性——在这个过程中，实现新的竞争优势（如图7所示）。事实上，与其他公司相比，领导者在表示其供应链和制造能力支持自身战略方面的可能性几乎是其他公司的八倍（60% 对比 8%）。 公司的业务优先级“执行得非常好”——无论它们是如何定义这些具体的优先级的。相反，其他成熟度较低的公司往往更加狭隘地专注于仅成本和客户服务。 让我们仔细看看一些成熟功能的其他示例。 聚光灯 全球食品制造商着手重塑供应链 ， 实现净收入翻番 一家全球食品制造商，拥有40个类别领先的品牌，正致力于加速其三年增长和盈利战略。为此，该公司将主要关注其供应链，并计划进行全面重塑，涵盖规划、采购、制造和分销环节。目标是构建稳健的供应链能力，以支持短期内的增长和盈利，并确保长期持续的增长。 最终，计划旨在提高信息任务40%-50%的生产力，并将数据和技术赋能（GCP、o9、ERP等）、智能自动化和供应链即服务元素整合在一起，构建面向未来的组织模型。该项目结构设计的目标是在未来三年内将净利润翻一番，并利用创造的价值完全自我资助供应链能力的投资。 这是一个显著的努力。成功的关键之一将是使供应链能够实时响应消费者和客户的需求和优先级。为此，公司将利用生成式AI来改进供应链与商业之间的协调和决策过程。具体而言，将在需求预测的战术领域进行改进，并在制定产品组合决策的战略领域进行预测以提供信息支持。后者有可能通过多达30%的比例简化产品组合。 五个关键的供应链能力领域展示了企业如何创造更大的价值：灵活的设计与工业化、灵活自主制造、智能采购、预测性服务以及端到端的供应链。 敏捷设计与工业化 今天，产品设计往往与组织的其他部分脱节，处于孤岛状态，并采用非常线性的方法。具备成熟的产品设计能力的公司通过涉及多方利益相关者的并行工程来克服这一问题。这有助于实现从设计到制造、从设计到可持续性以及从设计到可回收性的转变。优势包括显著减少浪费、时间、排放和成本。 它使产品更快地到达客户手中，从而提升销售业绩。借助生成设计和设计验证，公司能够更有效地利用获取的洞察。这些洞察被反馈到产品设计中，进而指导产品调整和改进，以满足客户不断变化的需求。 总体而言，具备成熟能力的公司能够实现更快的工业化。它们可以通过自动化众多任务来实现这一点，包括工艺设置、首件检验、质量保证和文件归档。这样做有助于提高资产使用率和 throughput，同时减少错误和质量缺陷。 成熟的产品设计也得益于增强的仿真能力。例如，基于模型的系统工程（MBSE）替代了创建和测试物理原型的耗时过程。仿真还能进一步缩短产品开发周期。 聚光灯 Snam 转变为燃料变化 为此,他们确定了一个