2024年生物制药领域客户参与的未来报告

增强的客户体验 ， 建立在相互价值交换的基础上 ， 并通过互联互动实现 过去的三十年见证了特药的迅速崛起。三十年前，美国市场上大约有10种特药；而今，已有671种经过美国食品和药物管理局（FDA）批准的生物制剂上市。1在2023年，欧洲药品管理局推荐了77种药物用于市场授权，其中包括39种新的活性物质和17种罕见疾病治疗药物。2这种增长为缺乏可行治疗选择的医疗保健专业人员(HCP) 及其患者带来了新的希望。 但进步并非没有挑战。随着复杂且昂贵的治疗方案日益增多，证明和传达产品价值的需求也随之增加。当前的互动策略往往难以将相关的信息和产品推向市场，从而影响患者结果的改善。功能性的部门壁垒和传统的工作方式只会使这一过程更加困难，增加不必要的效率低下、成本上升以及影响效果。是时候重新审视你的方法了。 这篇论文探讨了未来proof的客户参与策略，并指导如何加强与医疗保健提供者（HCPs）、健康 care 组织（HCOs）、支付方和患者的关系，以确保患者访问并改善结果。 当今的 HCP 在与生物制药内外的利益相关者联系时承担着多种角色（ 图 1)门诊量正在上升，临床医生承担了更多的行政职责，且被期望迅速适应新疗法、组合和诊断手段通常带来的更陡峭的学习曲线。 当你努力优先考虑客户的需求时，可能会感觉如同脚下地面在不断变化。历史上，“街头经验”在赢得话语权和向HCP传达关键信息方面非常重要。当大多数药物都是重磅药物或针对大众市场时，客户和决策者是显而易见的。然而，在专科治疗领域，并非总是如此。 并且在继续帮助其他药物的同时，生物制药公司在HCO封锁期间迅速适应了数字化和按需提供的解决方案。当大门再次打开时，这一转变并没有稀释面对面会议的数量或重要性。相反，数字和按需提供的服务增加了总互动量，并使生物制药公司能够实现以客户为中心的可扩展性。3 无疑，贵组织正在重新学习与日益多样且更难以接触、期望值更高的相关方进行有效互动的最佳方式（ infographic）。但有理由保持乐观。 我们在COVID-19期间看到了未来的一瞥，数字、按需与HCPs的互动大幅增加。护理人员急需在疫苗接种方面的即时支持。 信息: 客户变化的证据 前 17 名生物制药与1.2M美国每年的 HCP 190 80%20%每年看到的独特 HCP平均代表GPs /专家 5HCP 每年平均参加的活动数量 更难进入 当给出选项时 ， HCP通过聊天发起与代表的对话 65%的 HCP 限制访问三个或更少的生物制药 <20%HCP 的发现消息是个性化的 ， 以满足他们的需求 60%可访问的 HCP 仅满足F2F 10–20% 77%很少或从未使用过现场批准的内容 找到高价值的医疗保健提供者（HCPs），激励他们采取行动，并在长期维护他们的信任和信心，将需要精准的应用资源和努力。好消息是，大多数HCPs认为生物制药公司和代表是治疗信息和处方支持的重要来源。然而，行业必须改进…… 其能力在于及时向客户提供信息、指导和增值服务，以培养一种强相互依赖关系，从而触及最迫切需要治疗的患者。您与利益相关者沟通并交付价值主张的效果将影响您的成功。 这些动态使为需要药物的患者将药物推向市场变得更加复杂和昂贵。然而，资源并非无限。自然地，收入预期决定了在产品上市以及后续客户参与活动中应投入多少资金。因此，品牌或产品组合的最佳参与策略将取决于市场的复杂性和潜在价值。简而言之，销售您的产品将有多难，它的潜在价值又是什么？这些问题的答案将指导您采用哪种互补的参与策略组合。（ 图 2). 对医疗健康市场动态的广泛审视，超越了医生趋势和驱动因素，揭示出市场与生态系统正在演变并面临显著压力：患者可获取的治疗选择日益增多，但往往难以找到这些选项、启动疗法以及确保用药依从性。监管机构、支付方、医疗协会以及HCO（卫生保健提供者）寻求提供新的、更优质的护理标准，但成本问题和复杂的的审批及护理路径成为障碍。 内部压力增加了复杂性 对于许多公司来说 ， 克服内部挑战可能是未来工程中最困难的部分 -证明 ， 以客户为中心的组织。大型生物制药 ， 在特别是 ， 依赖于传统的参与模式 ，例如面对面的、代表驱动的互动 ， 以满足 目标函数。成熟的且已建立的功能、流程和激励结构非常擅长强化现有的行为和工作方式。但是，众多因素正促使对商业运营和互动模式进行广泛而迅速的重新考虑： 在生物制药领域，公司结构仍然主要围绕品牌和产品组合而非客户，这使得真正的跨功能协调变得难以实现。 1. 投资组合正在多样化 ： 在主导市场由专科药物组成的管道中，公司正在寻求新兴药物模式的新增长机遇和战略投资。基因编辑、细胞疗法、mRNA技术以及罕见疾病代表了向个性化、靶向和高精度治疗的转变。 5. 团队仍然过于孤立 ： 公司本应通过功能驱动的方式制定计划并跨部门执行，尽管在增强团队协作方面取得了进展。然而，根深蒂固且相互独立的工作方式仍然难以克服。 2. 治疗更复杂 ： 针对较小患者群体的靶向疗法商业化更具挑战性。治疗可能在一个环境中启动，由多个医疗保健提供者管理，并包含多种给药方式。许多治疗方法需要改变患者的治疗路径或标准护理措施，并因高成本而面临报销难题。 6. 不确定性在以代表为中心的模型上挥之不去 ： 生物制药公司在面对成本挑战、访问限制以及医疗提供者（HCPs）对数字化互动日益增长的需求时，正在质疑销售团队的角色和价值。在推式和拉式模式之间找到正确的平衡至关重要，并将需要演变销售代表的角色。 3. 发射量正在增加 ： 作为 blockbuster 产品变得稀少，公司通过管理更多同时发布的项目或扩展到新适应症来实现其期望的增长。增加的竞争意味着成功推出产品至关重要。 7. AI 用例和 ROI 仍在形成 ： 人工智能的潜力使其成为必要的投资。然而，在美国以外，很难找到展示其可扩展商业价值的实际应用案例。随着行业投入资金并进行实验，它面临着失去聚焦于解锁人工智能价值的关键因素的风险：运营卓越性、应用更优质的基础客户数据、衡量结果以及将人工智能融入工作流程和工具中，使用户能够利用洞察力增强决策过程。 4. 产品优先方向持续存在 ： Teams 努力为客户提供他们寻求的个性化旅程。然而， 商业组织 演变的客户需求和偏好、市场动态的变化、内部挑战的累积、以及数字化与人工智能的进步正在推动加速、大规模的变革，并创造机遇。例如，研发创新的投资回报率正在下降，因为药物开发成本几乎翻倍，而峰值销售额平均比十年前低三分之一。未来三到五年将在日益激烈的市场竞争中塑造领导者。 面向服务的团队延长与 HCP 和帐户的对话的持续时间和频率4并更快 ， 更准确地响应他们的需求。5 是时候退后一步，确定是否存在团队之间的脱节，这些脱节阻碍了你们以最高效的方式运作，从而最优地支持客户。对构建或强化必要商业能力采取观望态度等同于失去了先机。集中并持续的投资协调性的互动将促进更好地服务客户和账户。 准备迎接参与的未来需要在销售、营销、医疗、市场准入和服务领域采用新的工作方式。此项投资似乎颇具优势：越来越多的证据表明，连接紧密且协调良好的 实现以客户为中心 您的组织很可能已经在以客户为中心的基础能力和使能器方面进行了重大且必要的投资。大多数公司现在广泛使用了技术、数据和分析平台。接下来，也是可能最为艰难的一步，是如何有效地利用这些工具并连接团队。围绕推动客户完成其旅程这一共同目标进行重新定位，并通过衡量体验、满意度和影响的指标来支持这一目标，有助于驱动跨功能的协同与协调，从而实现共同的成功。 以客户为中心并非新鲜事物。该概念在1990年代末至2000年代初随着关系营销和客户关系管理（CRM）的兴起而流行起来。公司开始从产品中心化的策略转向优先考虑客户需求和体验。数字化转型、患者权力的提升、大数据的日益普及以及基于价值的护理模式的出现推动了这一运动的发展。 生物制药行业也纷纷效仿，并在转向以客户为中心方面取得了进展。然而，产品为中心的模式和工作流程依然存在，团队激励机制仍然不一致。许多商业团队仍以多渠道、孤岛化和碎片化的方式运作，决策往往依赖直觉而非数据。当压力增大或业绩下滑时，很难抵制回归熟悉的推广推动或“广撒网希望有收获”模式的诱惑。 客户中心未来的含义正在形成“连接互动”这一概念。如果客户中心性是一种关注生物制药服务在如何更好地服务于医疗保健提供者（HCP）及其患者方面的二维视角，那么连接互动则是多维的。图 3概述了连接参与的未来世界的愿景。 对未来参与的愿景 ...驱动或强化 Desired 客户行为或必要的医疗卫生系统变革，以确保患者能够获得合适的治疗，帮助他们健康长寿。 两个关键要素——相互价值交换和提升客户体验——有助于界定连接式互动。相互价值着重于你们所做的事情，而提升客户体验则关注于实现这些事情的方式。这些因素相互强化。（ 图 4). evolving “要完成的工作”——他们关心的事情和试图达成的目标。连接式的参与有助于建立信任，并确保您在客户需要时始终如一地存在。然而，这种运营状态——维持增强的客户体验——需要始终保持相关性和响应性，在客户的期望下与客户进行互动。 例如，客户和代表通过持续为彼此创造价值可以建立可持续的关系。代表通过专注于客户的需求来履行其职责。 图 4: 图 5强调了连接的重要性，并展示了其在实践中的例子。内部连接将策略和执行中团队或功能（如价值链条）相互联系起来。它使面向客户的团队能够在需求时刻出现，拥有正确的信息为客户提供服务。接收数据或材料的医疗卫生专业人员、意见领袖及其他人士因此能找回时间专注于患者或手头的挑战。当在整个医疗保健生态系统中放大这种连接性时，可以加速数百万患者的治疗进程。 客户连接性正成为企业成功的关键差异化因素和竞争优势。能够实现客户连接的企业能够预测、预防并一致地协调针对客户的相关响应。这通常需要团队内部及时调动资源以围绕正确的价值主张行动——从通过文本回答问题到参与共享价值项目。这些生物制药公司成为为有需要的患者提供治疗方案的利益相关者之间的协调者和促进者。 因为客户旅程并非线性、可预测或受时间限制，因此连接式参与要求您理解客户的独特旅程，知道他们在实现目标过程中的位置，并且每次都能及时有效地作出响应。 如果在关系中建立起信任和良好意愿，就能为您的组织创造更多价值。当团队取得成功时，这会巩固关系并提升医疗保健提供者（HCP）对您产品及公司的认知，从而培养忠诚度。 连接式互动带来显著的商业价值。它需要精确协调，从而使团队更加高效和成本效益高，并消除在不必要的或重复行动上浪费的资源。最终，连接式互动促进客户转化，具有潜在的能力改变或强化 desirable 行为，这对于推动更快的市场采纳至关重要，最终促进销售和利润率的增长。 中的示例客户旅程图 6显示了支持医疗保健提供者（HCP）“需完成的任务”的关键生物制药事件或行动。每次HCP与生物制药公司接触时都会发生价值交换，无论涉及的人、团队还是渠道。柱状图表明价值并非总是均匀的。有时，互动会为HCP带来更大的价值。这些“关键时刻”是必须把握的关键连接点。HCP们能够接受这些互动。 未来的五个互联参与战略 在轴上 ， 我们看到了五种互补策略 ， 以最佳方式参与HCP 和账户（ 图 7). 每一家生物制药公司都会采用一系列相互补充的策略。大多数品牌或产品组合将同时部署至少两种或三种策略，而其他公司则根据产品的生命周期阶段使用全部五种策略。 什么是“正确的”策略，以个性化的产品和服务来吸引客户并每次交付价值？答案是，这取决于具体情况。多个因素影响选择最适合的品牌或产品组合的互动模式的时间和方式，但市场复杂性和潜在价值位居首位（如上所述）。图 2） 。有了这两个元素 商业化任何品牌或产品组合都需要建立一个坚实的以营销为中心和服务导向的基础。两者相结合提供了规模、覆盖面和效率，从而推动大规模的市场意识并响应客户需求。随着产品的成熟和投资的减少