战略规划指南深度剖析Cross SWOT分析、市场洞察与内部能力优化的综合行动方案

STRATEGICPLANNINGGUIDE ⽬录 CONTENT CHAPTER03通过对内部能⼒分析和对外部环境分析 战略管理观点 StrategicManagementPerspectives 什么是战略？ 战略的定义：在⼀个特定市场中，为获得持续的竞争优势所制定的⽬标以及为实现此⽬标所设计的⼀系列策略、途径，称为战略。 企业从战略到运营及IT的架构 决定我们的业务是什么？怎样发展这些业务？ 业务单元在其所处的⾏业或某⼀特定产品—市场领域内如何与对⼿竞争？ 各职能如何实施和⽀持集团战略与业务战略？ ⽤什么样的⽅式来实施战略？ IT系统如何有效的规划和⽀撑⽇常运营和管理？ 成功战略包括要素 战略理念 ⾮线性化 战略理念 由于竞争环境变化越来越快,企业竞争要素更加多元化，传统的战略规划⽅法难以适⽤今天的需要，重要的是企业⾃身必须建⽴应对变化的能⼒ STRATEGICCONCEPT 战术⽐战略更重要 战术对公司盈利的影响超过46%，⽽战略优势的影响只有30% ⽹络化 越来越多的企业的竞争优势不仅是建⽴在单个企业的核⼼竞争优势之上，⽽是取决于他所在⽹络优势 执⾏⼒ 找到⼀个好的思路，制定⼀个⾼明的商业策略不难，难的是尽快建⽴与新战略及商业策略相⼀致的执⾏能⼒。 战略管理体系包括战略规划和实施控制两部分以实现对战略的动态化管理 通过CrossSWOT制定战略⽅案 DevelopaStrategicPlanwithCrossSWOT 通过CrossSWOT制定战略⽅案 战略规划⽅法分为两个主要部分：对外部市场洞察和内部资源能⼒分析 通过CrossSWOT制定战略⽅案 战略规划⽅法分为两个主要部分：对外部市场洞察和内部资源能⼒分析 战略意图 战略意图：公司的愿景、使命和⽬标 对⻬业务⽅向和最终⽬标 有助于构建市场洞察的框架有助于指导业务设计，确保业务活动⽬标⼀致 为什么要确定愿景、使命和⽬标？ 对⻬客户的愿景、使命和⾼层次⽬标 衡量指标：•收⼊/利润/市场份额等 确保业务活动与之联合，以保证组织的各部⻔⽅向⼀致 外在的： •企业为什么⽽存在？•带来什么价值？ 监控业务规划与其他业务的差距 内在的： •企业希望成为什么？•描述企业未来的⼀种状态和获得的成就？ 在市场规划某些步骤时，将⽬标同各种业务⽅案作⽐较，以便在规划时就发现差距 战略意图 使命（Misson）的表述⽅式—— “我们是谁”，企业为什么存在，企业具有怎样的⽣存价值 企业的存在是为什么⼈提供价值？他们需要我们创造什么样的价值？ 让员⼯和其他利益相关者知道⾃⼰所从事⼯作的意义和价值 战略意图 愿景（Vision）的表述⽅式—— “我们要成为什么”，表达愿望和前景，希望成为怎样的企业 XX年后我们是⼀个怎样的企业？我们创造什么价值？我们希望看到什么？员⼯对企业的感觉如何？ 统⼀员⼯努⼒⽅向，形成合⼒，提⾼积极性 通过CrossSWOT制定战略⽅案 战略规划⽅法分为两个主要部分：对外部市场洞察和内部资源能⼒分析 外部环境分析 PEST分析 PEST分析是企业检阅其外部宏观环境的⼀种⽅法，指宏观环境的分析，是指影响⼀切⾏业和企业的各种宏观⼒量。注意：不同⾏业/企业需要结合⾃身特点和经营，分析的具体内容会有差异。 SOCIOCULTURAL社会 ECONOMIC经济 POLITICAL政治与法律 TECHNOLOGY技术 环保制度税收政策国际贸易章程与限制合同执⾏法/消费者保护法雇⽤法律政府组织/态度竞争规则政治稳定性安全规定 经济增⻓利率与货币政策政府开⽀失业政策征税汇率通货膨胀率商业周期所处阶段消费者信⼼ 政府研究开⽀产业技术关注新兴发明与技术发展技术转让率技术更新速度与⽣命周期能源利⽤与成本信息技术变⾰互联⽹变⾰移动技术变⾰ 收⼊分布⼈⼝统计、⼈⼝增⻓率与年龄分布劳动⼒与社会流动性⽣活⽅式边个职业与休闲态度，企业家精神教育潮流与⻛尚健康意识、社会福利及安全感⽣活条件 PEST分析:IT⾏业 示例：影响中国IT产业发展的宏观因素 STEEP分析 STEEP分析是指通过对企业所处的社会环境(Social)、技术环境(Technological)、经济环境(Economic)、⽣态环境(Ecological)和政治法律环境(Political-legal)五个⽅⾯环境的分析和扫描，判断企业所处的⼤环境，从这些环境的发展变化来预⻅和判断市场发展带给企业的机会和威胁，为企业进⼀步的战略发展提供有⼒的依据 STEEP分析 *PEST根据使⽤需求调整，常会有不同的组合，例如有STEP、DESTEP、STEEP、 PESTE、PESTEL、PESTLE或LEPEST ⼈⼝统计健康意识与⽣活态度价值体系社会阶层 STEEP分析 示例：⺟婴⻝品⾏业 市场细分分析 市场细分（MarketSegmentation）的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(WendellR.Smith)于20世纪50年代中期提出。——指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买⾏为和购买习惯等⽅⾯的差异，把某⼀产品的市场整体划分为若⼲消费者群的市场分类过程。每⼀个消费者群就是⼀个细分市场，每⼀个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。 确认市场细分的标准了解各个细分市场的表现和背景情况 遵循市场细分原则： 1.明确的价值主张2.⼀定的规模3.相近的能⼒4.可量化数据获取 市场细分分析 示例：消费品⾏业 消费品市场的细分标准可以概括为：地理因素、⼈⼝统计因素、⼼理因素和⾏为因素四个⽅⾯，每个⽅⾯⼜包括⼀系列的细分变量。 市场容量分析 市场容量（MarketCapacity）市场容量是指在不考虑产品价格或供应商的策略的前提下市场在⼀定时期内能够吸纳某种产品或劳务的单位数⽬——产品市场容量实际上就相当于产品需求量。 没有市场容量的商品⽣产，是不能实现最终交易的⽣产。 有市场容量，可以⾃然拉动企业投资和经济发展 没市场容量，仅靠企业效率推动经济增量，有经济失调⻛险，发展质量低 市场容量是经济发展的客观原动⼒企业效率是经济发展的主观原动⼒ *市场潜量指某个时间段和给定条件下，企业可能达到的最⼤销量，销售预测指某个时间段和给定条件下，企业预计能达到的销售量——前者可以代表⾏业总量（假设企业最⼤100%市场占⽐），后者是企业结合实际的的销售期望。 市场容量分析 示例：⺟婴⻝品⾏业 2011—2018E 驱动因素 ⼆胎政策放开，婴幼⼉⻝品、⺟婴营养品需求将快速增⻓消费者购买⼒及健康意识不断提升，保健品需求增⼤并逐步分化，⾼端产品、定制产品⽐例将提升⼈均乳品消费量将提升 阻碍因素 政府修订⻝品安全法将提⾼⾏业的准⼊⻔槛及企业运营成本消费者对国内⻝品信⼼不⾜购买偏好于洋品牌 产业链分析 通过分析产业链构成及驱动因素，确定⾏业产业链特征，对产业链关键点所需能⼒及企业现状汇总，对企业未来产业链布局形成指导 2.购买者驱动价值链形态 1.⽣产者驱动价值链形态 •主要⽣产者控制关键技术，技术对于价值链适配于最终产品市场⽅⾯⾮常重要。•它们协调各价值链及⽹络，帮助供货商和⾃⼰的客户提⾼效率。•这种链条主要存在于中⾼技术产业，如汽⻋、电⼦产品和通讯等产业。 •品牌和营销等⽅⾯的核⼼竞争⼒可以帮助公司通过价值链强化协调并控制其它环节，•这种价值链组合有典型纺织、服装和鞋⼦、玩具、家具等产业•品牌拥有者在产业链中经常拥有强势地位，如耐克，戴尔等 产业链分析 示例：悠闲⻝品⾏业 市场集中度分析 市场集中度(MarketConcentrationRate)是指市场上的少数企业的⽣产量、销售量、资产总额等⽅⾯对某⼀⾏业的⽀配程度，它⼀般⽤这⼏家企业的某⼀指标（⼤多数情况下⽤销售指标）占该⾏业总量的百分⽐来表示。 市场集中度分析 示例：⼆轮电动⻋⾏业 结论：电动⻋⾏业在09年之后市场趋于饱和，竞争加剧；在经过⼀系列的整合之后，品牌集中度增加，前⼏位⼚商所占市场份额增加，引领⾏业发展。AM想要达成利润率增⻓，则需要在品牌附加值、运营成本⽅⾯进⾏优化。 五⼒模型分析 五⼒分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产⽣全球性的深远影响，⽤于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五⼒分别是：供应商议价⼒、购买者议价⼒、潜在竞争者进⼊的能⼒、替代品的替代能⼒、⾏业内竞争者现在的竞争能⼒。 五⼒模型分析 示例：⾼竞争强度⾏业 五⼒模型分析 示例：低竞争强度⾏业 五⼒模型分析 示例：⼆轮电动⻋⾏业 电动⻋⾏业主要⾯临业内的同⾏竞争以及消费者的议价能⼒越来越强，同时上游电池、电机等核⼼原材料供应商规模⼤、实⼒强，具有较⼤的控制⼒。 竞争对标分析 对标分析是通过了解和⾏业领先企业，将竞争对⼿/⾏业领先企业和我们⾃身做对⽐。 竞争对标分析 示例：服装⾏业 竞争对标分析 示例：服装⾏业 关键成功要素分析分析 针对BU未来的重点细分市场，我们与竞争对⼿相⽐，优劣势如何？ 如果选定不同细分市场关键成功要素有明显差异，建议分开填写 结论：XX在各关键成功因素⽅⾯，哪些有核⼼竞争⼒、哪些有劣势，差距如何，未来应采⽤何种策略 关键成功要素分析分析 示例：⼆轮电动⻋业务 结论：总体来说，AM在产品/技术、⽣产营销、供应链和品牌有⼀定的优势，但在供应链中关键部件管控及运营成本⽅⾯有⼀定的劣势；⾏业前三位的AM、YD、XR在关键成功因素⽅⾯的差距不是⼗分明显；尤其是YD，各⽅⾯均与AM接近。 客户需求分析 客户需求分析是⼀种了解客户需求的、确定产品市场定位的⼯具。所有客户需求⼀定会联系到细分市场，联系到竞争对⼿，涉及到差异化分析和蓝海的价值创新（减少，增加，剔除，创新）。 客户需求分析的⽬标—— 了解全部客户欲望与需要建⽴客户驱动的需求集，作为投资重点确定要想在所选细分市场获得成功必须达到的主要分界标准确定促使客户选择公司产品的主要差异 客户需求分析 示例：奶粉细分市场的描述 消费者画像研究 消费者画像是消费者信息的标签化，企业通过收集与分析消费者社会属性、⽣活习惯、消费⾏为等主要信息数据后，抽象出⼀个⽤户的商业全貌，是企业应⽤⼤数据技术的基本⽅式。 消费者画像研究 示例：年轻⽩领消费者的客户画像 关键词：时尚⼩资，浪漫轻奢，超前消费，注重形象，看重⻝品安全 年轻⽩领： •年龄：24-29•性别：12男，17⼥•婚育状态：未婚•职业状态：在职 说：吐槽、单身狗、我要加班、⼜没钱了、买买买想：买房、涨⼯资、更美、想得太多，做得太少、说⾛就⾛的旅⾏、今天吃什么、性格⽐较开放做：染头发、看⼿机、吃、约会、相亲、化妆、跑步健身、挤地铁、化妆、养萌宠、⾮常爱吃、容易饿、囤零⻝感：怕⿊、迷茫、纠结、⼀个⼈很孤单、⻅到偶像很开⼼、不想起床不想睡觉、洪荒之⼒ 通过CrossSWOT制定战略⽅案 战略规划⽅法分为两个主要部分：对外部市场洞察和内部资源能⼒分析 企业内部分析框架 企业内部资源和能⼒是战略制定的出发点、依据和条件，也是企业战略实施的保障，有必要分析企业内部资源能⼒来帮助企业发挥优势，避免劣势，赢得竞争。 价值链模型分析 美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图）， 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和⽀持性活动，基本活动涉及企业⽣产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。⽀持性活动涉及⼈事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和⽀持性活动构成了企业的价值链 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值， 这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的