2024年有限电视走出困境：传统媒体和电信商如何在新时代内容消费下生存？

传统媒体和电信公司如何在新的内容消费时代蓬勃发展 记得从前通过单一主要来源和单一屏幕访问内容的日子吗？今天的内容消费 landscape 提供了前所未有的选择，但这种选择往往会给消费者带来成本。随着平台的增多，需要订阅的服务也越来越多，以获取优质内容。消费者对高昂的价格、内容搜索功能以及市场中充斥的众多流媒体平台感到沮丧。这促使媒体和电信公司更加关注商业模式的重塑，重新思考战略，寻找运营效率，并差异化其产品以帮助减少客户流失并推动增长。 绘制旧式媒体和旧式付费电视提供商的新角色 see我們的建議以幫助重新構思 BUSINESS MODEL，在您新た地在價值鏈中尋找新角色時，管理好傳統業務。 形成战略伙伴关系 提高成本 制定新的收入战略 传统的付费电视提供商正在苦苦挣扎 在最近的福布斯家庭调查中 ，86%的受访者表示 ， 他们正在为两个或更多的每月流媒体订阅付费 ， 许多消费者有多达八个虽然像Netflix和Amazon这样的流媒体平台通过推出一次性追剧模式对线性电视的商业模式构成了威胁，但多个订阅服务的成本很容易超过平均水平有线电视套餐的价格。传统付费电视提供商正在经历订阅用户的下降。首次，线性（广播+有线）电视观看份额占总电视观看量的比例有所下降。低于 50%但整体视频内容消费仍在继续增长。 特别是 Z 世代正在改变消费者观看视频内容的方式 -85% 的人他们会在观看电视时使用移动设备。而在通过移动设备消费视频内容时，往往会观看用户生成内容（UGC）平台上的内容，如YouTube、TikTok和Instagram Reels。一些流媒体服务提供商已经注意到了这一趋势，并通过TikTok等平台发布其剧集或电影的宣传片段。 由于其低可变成本结构，UGC平台的商业模式相对于传统付费电视提供商具有竞争优势。从最高层次来看，UGC创建和分享内容所需的可变成本较低甚至几乎为零。一旦UGC平台建立起来，其服务平台的固定成本相对稳定。随着UGC平台规模的扩大，它们会看到广告收入急剧增加，而可变成本几乎没有相应上升，从而提升盈利能力。与此同时，传统付费电视提供商需要支付内容创作、版权或托管费用，这可能会增加广告收入——但同时也增加了其可变运营成本。如果内容的表现不如预期，还有可能降低盈利能力。 即将到来的付费电视悬崖 直播付费电视市场——主要是一些传统的多频道视频编程分销商（MVPDs），如康卡斯特和charter——在2023年第二季度面临新的低订阅率。预计订阅用户数量将继续下降，订阅收入预计会减少约到 2027 年每年 150 亿美元我们预计在不久的将来会出现收入临界点或悬崖， 并有几个潜在的触发因素。 体育内容向-over-the-top（OTT）平台迁移可能有助于加速线性电视的衰退。尽管线性电视平台仍然愿意支付高额费用给像NFL这样的实体，OTT平台也是如此——Netflix 刚刚达成了为期 10 年的协议以超过 50 亿美元的价格获得 WWE 的 “星期一晚上原材料 ” 。和孔雀 最近获得了 NFL 季后赛的首个独家流媒体 - 他们补充说280 万订户在游戏直播之前 ， 这是他们报告的总数的 9% 多一点3100 万订户。追求和确保体育权利 ， 减少流失率和鼓励平台粘性的竞赛正在进行中。ESPN ， 华纳兄弟发现和福克斯也加入到流媒体市场的竞争中，并 recently announced plans for a sports-focused streaming service。虽然详细的计划尚待公布，但这些合作伙伴关系和战略方向与我们的观察一致。美国 2024 年交易展望. 由于现场体育赛事在保留线性订阅用户方面发挥着关键作用，任何将媒体版权转向流媒体平台都可能导致线性观众的流失。 电视台还面临日益上升的成本和来自大型科技公司的激烈版权竞争。固定成本的版权费用已经压倒了不断缩小的订阅基数——广播重传成本在过去十年中增加了十倍（S&P Capital IQ,2024）。像苹果、亚马逊和YouTube这样的大型科技平台正在推动需求，并且更能玩转长期策略。亚马逊享受到了这一优势。星期四晚上足球的第二个赛季作为其 11 年视频的一部分每季 10 亿美元的交易, 它有计划推出全国女子足球在 2024 年春天和纳斯卡 2025 年此外， 苹果还通过纪录片和 MLS 季票利用梅西效应。1 重传协商失败 如果MVPD和电视台无法就可持续条款达成重传协议，线性电视套餐可能无法获取足够的内容，使得订阅价格对客户来说不再具有吸引力——即使提供了折扣以减少客户流失。这些纠纷可能导致的潜在摩擦可能成为剩余客户的最后一根稻草，而传统有线公司由于服务成本增加而不愿寻求解决方案。 为线性电视客户提供服务的相关支出因多个关键因素而不断上升。首先，节目成本正在上涨，但有线电视和付费电视提供商（MVPDs）难以完全将这些成本转嫁给客户，因为他们在提高费率方面受到限制，并且难以达到最低订户门槛。此外，视频占据了他们大量运营费用的一部分。然而，随着视频客户基础的迅速萎缩，这些成本分配变得越来越不成比例。如果无法管理为线性电视客户提供服务的成本以与收入下降相匹配，那么这项业务不仅难以逐步退出市场——它将不再盈利，并且可能被迫采取措施减少亏损——尤其是在这逐渐成为管理层日益分心的问题时。 OTT 捆绑 第一个“ mega ”级OTT捆绑包，通过以具有吸引力的价格点结合足够的平台，可能会加速订阅者从线性计划流失。这一趋势已经有所上升，例如， Verizon 等电信提供商推出捆绑包，将 Disney+ 与 Max 、 Netflix 、 Hulu和 ESPN+ 的广告支持版本结合在一起。一些互联网服务提供商提供 YouTubeTV 捆绑包，而 YouTubeTV 本身则提供了超过 100 个直播频道和 NFL 独家内容。更多的交易正在筹备中，这一趋势也在海外逐渐兴起。例如 ， 在印度 ， OTT 游戏已与电信和电视公司合作，提供直接面向消费者（D2C）的捆绑套餐，其中包含可自由搭配的选择订阅服务，并以远低于单独购买每个单项订阅服务的成本价格销售。 随着线性电视时代的即将结束，传统媒体和电信公司应制定多年的战略计划，以预测线性收入的下降、识别可替代的增长领域以抵消下降趋势，并确保长期的可持续性；通过增加服务来增强客户粘性，减少客户流失；并考虑复杂的商业模式重塑，以帮助管理传统业务的转型同时规划在价值链中的新角色。 以下是一些可能的方法来绘制新角色 ： 新的收入战略 参考其他成功玩家的做法，包括在定价策略上更加创新。考虑扩大广告收入的可能性，从推广内容中挖掘广告基于视频点播（AVOD）层级中最引人入胜的内容，甚至探索动态广告插入功能。鉴于AVOD市场预计将达到一定的价值，这些举措可能会带来丰厚的回报。到 2027年 590 亿美元. 或者采取合作的方式，构建一个飞轮机制，最终演变为一个家庭平台，从该平台客户可以访问更广泛的生态系统中的内容和服务，这可以包括视频、音乐，甚至游戏和电子商务。这可以增强用户参与度并防止客户流失。 对传统媒体公司的建议.多样化收入来源通过探索除了直接内容变现之外的其他收入渠道，如商品销售、主题公园甚至服务。特别是公园或景点可以为参与和商品销售增添新的维度，并巩固IP的遗产。增加额外的服务可以减少客户流失，并使捆绑产品更加粘性。 .关注尚未开发的体育市场并考虑将青年和女子体育作为一级职业体育和大学体育变得越来越昂贵。 .优先考虑其他内容的许可. 随着广告支持的层级和无广告支持的电视（FAST）平台变得越来越受欢迎，拥有庞大的内容库变得更加重要。此外，还应考虑扩展至非英语节目。 .尝试定价解决方案given low switching costs, 消费者转换成本较低时，观众可能会纷纷转向下一季热门节目，导致用户流失严重。可能的价格变动措施可能具有吸引力，以留住用户（例如，基于使用年限的季度定价下降）。 对传统付费电视提供商的建议 多样化收入来源采用替代方法推动视频收入增长，如联合开发机顶盒和重新谈判分销协议以适应OTT服务。考虑利用现有品牌影响力，并与有线电视公司合作，以成为移动虚拟网络运营商（MVNO）。 .成为即服务提供商并且为现有的能力（如广告销售和网络基础设施交付）向OTT提供商提供服务扩展。这可以作为价值增值点，并通过广告库存销售（例如，从FAST频道）创造新的收入流。 .开发新的最终客户软件或硬件设备或者与整合电视订阅和流媒体体验的供应商合作，或作为宽带客户的附加服务（例如Xumo），有助于创建更粘性的宽带产品，同时控制使用数据——同时也保持在熟悉的商业模式范围内。 随着剪线趋势的持续和替代选项及定价选择的不断增加，流媒体提供商可能开始积极寻求战略合作伙伴关系。这些合作伙伴关系应包括互补的用户基础、有价值的知识产权以及吸引新用户的共同愿景和策略。传统提供商也可能通过合作伙伴关系和交易实现有机增长，涵盖扩展现实、物联网和机器学习等 niche 技术领域。 捆绑服务也应被考虑。消费者寻求简化。请记住我们过去使用的单一服务和单一屏幕吗？直接与内容所有者合作，捆绑流媒体服务并以单次费用销售给客户，可以利用现有内容所有者的关系，并重新规范化年度合同谈判。 对传统媒体公司的建议 与其他玩家合作和 / 或整合以竞争内容 ：与其他玩家合作可以扩大您的内容供应和潜在观众。消费者寻求便利，这包括通过一个入口点访问多种服务。人们对于内容碎片化和无尽搜索心仪节目感到沮丧。考虑成为一家聚合者，与过去的竞争对手建立共生关系。随着用户生成内容（UGC）互动的增加，考虑投资创作者经济。 对传统付费电视提供商的建议 围绕视频建立战略合作伙伴关系 ： 利用独特的客户洞察渠道与苹果、谷歌和亚马逊等科技巨头探索合作伙伴关系及创新商业模式——潜在地解锁显著的收入机会和进入新市场与技术领域。将组织定位为独立的通道，为现有客户提供整合流媒体服务，并帮助减少客户流失。 随着电视未来的演变，传统模式正受到颠覆。传统媒体公司应注重质量而非数量。电信公司应仔细审视预测收入，并继续在其运营模式中大幅削减成本。是时候积极管理成本以跟上收入的步伐，避免出现负利润率、利润率压缩和宽带业务的不利分配。 对传统媒体公司的建议.专注于修剪内容花费 to 专注于更高的 ROI 项目 ， 控制生产预算 ， 并围绕谁获得绿色照明能力进行更多治理。 .寻找创新的方法来抵消不断增加的内容成本包括垂直整合和/或战略合作伙伴关系，增强后期生产供应商组合，并利用发展中枢纽地区的低成本提供商。 .利用技术来帮助降低成本 ， 实现更快的决策和内容上市时间。考虑采用云协作工具和云能力等技术解决方案，以帮助减少不必要的开支。 .跟上可能有助于简化工作流程的新兴技术进步，可以通过分布分析来优化带宽使用并提升内容交付效率，通过预测分析来预评估预生产阶段中表现出更高潜在回报率的项目。 对传统付费电视提供商的建议 改善成本结构 ， 腾出资源用于投资新技术和服务。 与最高价值的网络合作伙伴协商以更低的价格提供 “瘦 ” 点菜捆绑。 .重新设计成本结构以适应新的收入模式并且探索创新的方式以生成收入，考虑到各种成本因素的相互关联性，包括： 一般行政费用和基础设施分配。包括现场和服务客户、研发、制造和仓储等方面的块成本。与视频特定网络基础设施和重传相关的固定间接成本。 这些“参与方式”伴随着风险，并可能需要在扩展或重新工程现有能力的基础上重塑新的商业模式。它们还考虑了维持客户关系、增加粘性和服务以提升客户价值，并纳入了预判市场趋势的战略。但潜在的回报可能是在未来虚拟多屏幕点播（MVPD）市场中取得成功。 前进之路 ： 转变商业模式 传统线性电视的衰落应作为流媒体服务的一个警示故事。谨防消费者因不愿承担过多订阅而频繁更换服务的陷阱。答案不能仅仅通过涨价来弥补收入损失或打击密码共享以增加订阅者数量。你需要寻找其他优化途径，如允许定价套餐的灵