作为顶层设计的企业文化是如何炼成的

1文化是如何吃掉战略的 领军企业的两次文化变革 3文化铸造的“流水线” 做到这三化，文化就真的化了 文化建设的终极理想 ▲德鲁克的洞察 企业文化的价值 “最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存了一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从烦琐的经营做法和商业谋略中（这应该应时而变），分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。 对于真正伟大的公司，变化是一个不变的常数，但不是唯一的常数。他们明白什么应该永恒不变，什么应该应时而变，什么是真正神圣的，而什么不是。” ——《基业长青》 企业成功=战略方向✖️组织能力 人力资源管理的发展规律 人力资源管理工作的规划逻辑：双轮驱动 面试500人/年熟悉所有业务模块 04.多帮业务解决业务问题 03.深度面试业务人才 01.做市场分析 02.多跑客户 2022年11月至今，我累计面试了大约500位业务人才（管理干部、核心骨干）。目前我可以与任何一个职能的总监级候选人，做2小时的专业交流。 例如，参与优化业务流程，解决资源冲突，深度参与业务例会，了解并支持业务问题解决。解决问题，是建立良好关系、赢得信任的前提。 例如，对于电动摩托车行业，我搜集、阅读了许多研究报告、网络资料，接触、交流了一些行业人士，撰写了100页的《电摩行业市场洞察》。 与销售人员一起去跑客户、跑市场，接触第一手的信息，增加对于业务的体感。 人力资源的工作方向：双轮驱动（业务+HR），心里一定要有业务地图、作战地图 我的粗浅认知 使命、愿景牵引战略路径，核心价值观约束战略取舍，目标价值观推动战略达成。 文化和业务的关系的，就像党和枪：党指挥枪，枪成就党。 1文化是如何吃掉战略的 2领军企业的两次文化变革 3文化铸造的“流水线” 做到这三化，文化就真的化了 文化建设的终极理想 案例公司背景 2003年创业，19位创始人，其中16位来自华为 2020年销售收入100多亿，员工1万多人，目前市值1600亿被誉为华为系公司中最像华为的公司，工控界的小华为 第一次文化变革 2013年，公司创立十周年。 业务发展迅速的同时，文化建设面临三大挑战： 文化模糊、文化稀释、文化滞后。 2013年，公司定义为“企业文化建设年”。全员研讨，从上至下、从下至上，反复研讨，形成企业文化V1.0。文化建设方法论：内部开展，借鉴华夏基石“知信行”模型。 成效：从0到1，初步构建文化体系 不足：深度不够，为了文化而文化 第二次文化变革 历经了快速的成长期，2017年开始，公司面临发展瓶颈，增收不增利。内部多次尝试管理破局，没有显著进展。 2019年，痛定思痛，痛下决心，耗费巨资引入外部咨询公司，全面开展管理变革。 其中最重要的三个变革项目：公司治理、战略管理、营销管理。 公司董事长将“公司治理”称为公司经营的顶层设计，公司治理中的企业文化则是顶层设计中的顶层设计，是屋顶的屋脊。 成效：从文化到经营，百炼成“纲” 期待：真正能够贯彻到经营管理中，拭目以待 1文化是如何吃掉战略的 领军企业的两次文化变革 3文化铸造的“流水线” 做到这三化，文化就真的化了 文化建设的终极理想 文化梳理（回溯过往，萃取基因） 是什么带我们走到今天？ 共同的价值观来自于共同的假设，共同的假设来自于共同的经历。 很多经历无法再现，但通过历史教育，可以“感同身受”。 文化提炼（塑造文化共识） 过去的成功基石，可能是未来的绊脚石。所以我们需要文化提炼。 文化提炼导向 看过去，看现在，看未来 过去成功的文化基因是什么？我们的现状是什么？未来想进一步成功，我们需要摒弃什么，补充什么，强化什么？ 聚焦，不泛泛 我们的价值观和战略的关联是什么？它是最核心的吗？（请勿求大求全。） 务实，不务虚 接地气，说人话，不要空洞的口号。 文化宣导（因人而异，因地制宜） 文化是如何吃掉战略的 领军企业的两次文化变革 文化铸造的“流水线” 做到这三化，文化就真的化了 文化建设的终极理想 文化落地（内化机制） 场景化赋能，如人才选拔、新人培训、干部晋升、年度评优等 思考： 对业务布局的人力资源思考：差异化 1、业务逻辑： A类市场要守住、深挖，第一要务是提高质量可靠性，第二要务是创新性产品，解决行业痛点。 B类市场要稳扎稳打、循序渐进，避免因新业务的风险影响老业务。 C类市场要大力出击，迅速提升占有率和影响力。D类市场建议谨慎进入，做好充分调研和论证。对各类市场需要开展深度洞察（五看三定）。 2、人力资源逻辑： 文化牵引：统一基调，“三位一体”。 总战略方针：根据地战略（守住大本营，扩大地盘）； 一致的组织形式：大平台（研发平台、运营平台、行政财经平台），小前端（业务孵化）； 一致的业务流程：IPD或APQP等； 不同的人才配置：干部人才配置上，A类业务需稳健型，B类业务需开拓型，C类业务需创新型。外招的优秀人才，从A类业务进入培养，输出至BC类业务中。 不同的考核激励：A类业务偏利润考核，B类业务偏市场占有率考核，C类业务偏关键里程碑节点考核。（各个组织的规模，用薪酬包予以管控；可考虑借鉴阿米巴模型核算） 文化落地：作战地图 业务地图（使命与目标） 考核与激励地图 流程与组织地图 干部与人才地图 •团队阵型（核心（专家与干部）/骨干/基础等人才结构）•团队成员能力现状、成熟度评估多维度梳理干部与人才的能力现状、成熟度关键输出：需从能力维度得出关键业务差距点根因 文化与HR其他模块的链接 文化就是目标和使命的导向（做什么事业，创造什么价值？如何评价我们的成果？） 文化就是流程和组织的设计理念（流程导向？组织导向？职能组织？矩阵组织？） 文化就是干部和人才的管理理念（选育用留的标准和规则） 文化就是考核和激励的导向（责任结果导向？行为过程导向？激励向哪里倾斜，导向哪些阵地和岗位？） 流程与组织管理理念 ①责任中心、打破“承包制” 以责任中心来定位组织，打破“承包制”，按照各类组织的前、中、后台布局，以及组织对于公司业务发展的责任定位和价值贡献，确定利润中心、成本中心、费用中心。 ①分工协同：责任中心的定位避免各自为政、资源重复建设，发挥平台资源优势、合理调配资源，发挥专业聚焦发展的力量；②ROI管理：牵引各责任中心自我管理目标和资源 前台：利润中心 后台：费用中心 中台：成本中心 •成本中心的另一种形式•对费用有控制与考核责任•产出不可用财务指标衡量 •直接贡献于公司利润•承担经营责任 •能控制成本，投入与产出关联密切•产出可用财务指标衡量 流程驱动组织，流程owner制通过流程拉通前中后台，实现高效协同 干部与人才管理理念 绩效导向，战功为先（破格的前提是高绩效） 德才兼备，以德为先 优者上庸者下，不拘一格 考核与激励理念 全面激励体系 在激励结构设计上，针对不同业务不同人群实施差异化激励，有效运用物质与非物质、平衡与拉开差距、短期与长期、固定与浮动等的矛盾统一，充分发挥激励的杠杆撬动作用，提高激励的效能与针对性，为价值创造提供动力。 “最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为世界上最无用，甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但是一开始问错了。” ——彼得•德鲁克 文化稀释是结果，不是原因。 我草创的企业文化建设基线 人力资源管理目标&指标：没有衡量，就没有管理（基于业务） 1文化是如何吃掉战略的 领军企业的两次文化变革 3文化铸造的“流水线” 做到这三化，文化就真的化了 企业文化的价值 使命驱动客户愿景驱动员工价值观驱动组织 人的“目的性” 人力资源的“价值” 人力资源的“使命” 人力资源管理的使命，是通过激发人的善意和潜能，促进组织取得商业成功，促进员工自我实现。 不高估人力资源管理的短期成效，但绝不低估人力资源管理的长期价值。 人是目的，不是工具。 管理的本质是激发人的善意。 让人力资本的增值，大于财务资本的增值。 经营企业，不仅仅要有“生意”，更要有“意义”。 人力资源管理与业务管理，犹如硬币的两面，相辅相成。