“作为服务”的交易如何为银行解锁机遇

全球银行业务实践如何“交易即服务”为银行 开启机遇 规模对于在股票市场交易行业中运营的证券公司至关重要。将交易作为一项服务可以更广泛地实现规模效益，为大型银行和其他市场参与者提供机遇。 如何“交易即服务”为银行开启机遇 对于从事现金股票和期货、外汇（FX）、现金利率和清算掉期等流动业务的资本市场销售端公司来说，规模至关重要。它直接推动这些资产类别的生产力和盈利能力。因此，大型银行和其他金融机构正在寻求扩大规模，但大多数地区性和国家性银行缺乏实现这一目标的途径。 一种使两组金融机构都能实现其目标的有力方式是提供或购买“交易作为服务”。在这种安排中，大规模金融机构提供与前端和后端服务相结合的执行服务，而较小的银行保留与客户之间的最后一公里联系。 非银行做市商和技术提供商。 许多大规模金融机构已经努力提供作为服务的交易，但到目前为止，他们的结果参差不齐。为了取得更大的成功，这些公司需要在市场推广能力上进行转变，包括平台销售能力、高层接触以及专门的投资，以确保解决方案能够满足多租户需求并经过验证。与此同时，那些考虑使用作为服务的交易的地区和全国性银行应该从对未来的客户需求、自身投资以竞争的能力以及将内部资本市场监管服务的使用者（如他们的财务部门和零售和财富分支机构）的内部化和外包关系的影响进行战略审查开始。 为了成功，作为服务的交易产品需要提供实质上更好的终端客户数字体验，以及增强的流动性和产品供应，同时还需要解决区域或国家银行成本基础中的足够领域，以对其经济产生有意义的冲击，包括风险、金融、运营和技术等领域。具有构建（或帮助构建）此类产品潜在能力的组织包括大规模银行、联合起来的小型银行联盟。 资本市场中的规模问题 资本市场上规模在流动产品中的结构性重要性使得国家和地区的销售方公司处于严重不利地位，面临盈利挑战。尽管这些银行缺乏轻松实现规模化的途径，但大型机构有每一个动力去寻求更多流动，以更好地货币化其现有平台和运营团队。 电子交易对规模有极高的要求，而很少有玩家能够达到这一标准。 大多数地区性银行既无规模优势，也难以轻易实现规模扩张。 规模在流动产品市场（股票、期货、外汇、政府债券、清算利率互换）中越来越重要，因为这些产品的电子化导致利润下降。这迫使银行通过增加交易量来维持和增长收入。电子化还迫使银行增加在相关技术上的支出，包括与客户和场地的连接、电子市场制作和定价，以及后端自动化，以确保从交易捕捉到结算的过程是“直通”的。 当然，问题是处于一个历史上收入池稳定的行业中，1在特定资产类别中，仅有三到五家银行能够真正实现规模效应。例如，许多地区性和国家性银行缺乏适当规模和深度的客户基础，以实现可信赖的规模扩张途径。这给他们的资本市场业务带来了挑战。 一方面，资本市场服务通常是地区和全国性银行更广泛产品组合的重要组成部分，它们被视为关系型贷款货币化的关键途径。这些银行还认为，这些服务对于保持其与更复杂的公司和投资者的相关性至关重要。 这种支出最好由具有充足收入足以证明和资助所需投资的的大型银行处理。的确，一些最大的银行加大了对他们在电子交易部门的技术投资。这迫使较小的银行匹配他们的能力，以维持类似的竞争力报价；否则，它们开始丧失市场份额。 另一方面，由于它们规模较小，地区性和国家银行难以与大型银行在数字能力和渠道上的技术投资水平相媲美，即便大型银行在争取服务众多相同客户时也在竞争。对这些公司来说，投资于战略和业务促进项目的资金进一步受到“改革银行”支出的限制，这些支出必须用于基本维护和监管举措，例如交易账簿基本审查（FRTB）和贸易监控。最后，在某些产品中，包括新兴市场货币对和利率期权，地区性和国家银行可能缺乏足够的专长和市场存在感来具有竞争力地定价，并且存在逆向选择的风险。 这种情况下，大型银行具有显著的优势，因为规模的商业效益转化为主要的财务收益。规模通常与更高的生产力相关。大型银行的销售人员交易员通常显示出更高的每全职等效收入，因为他们能从更好的电子平台、工具和信息中获益，这使他们能够处理更大的交易量并更有效地定价。规模还与每笔交易的成本更低和效率更高相关（见图表1）。 展览1 每笔交易的代表性银行成本 为了向他们的平台添加流量。这些银行已经拥有电子交易平台和操作团队，可以在成本有限增加的情况下处理额外量。任何额外的收入都会增加他们资助不同技术在业务周围拓宽护城河的能力。在某种程度上，这些收入来自与市场驱动因素不相关的流量（即，与公司支付或公司对冲活动相关），他们还获得了额外的收益，即多元化整体交易特许经营权。 他们尝试。因此，与大型银行相比，他们在流动产品方面的特许经营权常常面临较低的盈利能力，尽管他们感到有义务保留这些产品。 规模化的或接近规模化的玩家需要一种方法来增加数量。 而寻求规模对于地区性和 national 银行来说是一个糟糕的战略举措，但对于规模已达到或几乎达到规模的大型银行，有强大的动机 “以交易为服务”解决了规模问题。 在这样一个市场环境中，小型银行缺乏规模，而大型银行寻求增加规模，对双方都具有吸引力的解决方案就是“交易即服务”这一概念。在这种安排下，大型银行将流动性交易的执行、运营和技术组件从小型银行内部化，而小型银行则保留与客户最后的接触环节。在过去，机构尝试过这些安排的更有限版本，但似乎在当前环境下，端到端服务具有更大的潜力，能够带来更好的结果。 之前的尝试范围较窄。 — 白标后端服务。 第三种类型的合作关系涉及大型公司（或技术提供商）向小型公司提供后端技术平台和服务。他们通常专注于经典的操作活动——清算和结算——以及相关的技术基础设施。小型公司可以在服务提供商覆盖的领域减少或消除其自身的部分操作团队和系统。 先前尝试的类似“交易即服务”的概念往往范围较窄，提供的利益更为有限。 — 白标执行。合作伙伴关系仅集中在白标执行上。一家较大的公司作为流动性提供者，为小型银行提供服务，将后者的角色降低为代理人或无风险主体。这些合作伙伴关系，在FX、股票和美债领域尤为常见，具有明确的价值。它们最常被用于帮助小型公司提供其原本无法提供的功能——例如在新兴市场货币对方面。 更多利益将源于端到端贸易作为一项服务的模式。 尽管这些解决方案中的每一个都取得了一定的成效，但它们的影响有限，因为它们仅适用于贸易生命周期的一部分。许多方案没有涵盖典型区域或国家资本市场业务的足够成本基础，以实质性改善其经济状况。在其他情况下，解决方案仅覆盖了非常具体的产品（例如，某些货币对），但缺乏产品广度，无法允许淘汰支持更广泛产品范围的技术平台。 — 白标前端服务。在另一种类型的合作中，较大的公司（或技术提供商）为较小的公司提供前端技术平台和服务。这可以包括客户门户或单一交易平台、订单管理和执行平台、执行算法，或包括风险和估值服务在内的分析。对较小公司的主要好处是，它可以推迟或避免与构建、维护和更新这些平台和能力相关的“更换银行”和“运营银行”的技术支出。 一种更具吸引力的方法将是结合执行与前端和后端服务的一站式解决方案。这些解决方案可能带来 示例$200亿美元外汇交易业务，外包前后的比较，百万美元 在整个价值链中带来益处。图2展示了端到端解决方案对典型挑战性外汇业务的潜在影响。扩展产品功能、提升前端数字化能力以及在整个销售、交易、市场数据、运营、风险和技术方面降低成本，可以显著增加利润底线。潜在收益可以由外包商和提供商共享。 制造者、保管人（custodians）也可以打造一个可信的服务。此外，技术提供商和私募股权公司也可以在建设和扩展此类企业中发挥作用。 大规模银行和经纪交易商。具有大型资本市场特许经营权的银行和经纪交易商是作为服务的交易的自然提供者，因为他们已经建立了许多满足其内部需求和客户需求的必备能力。如果他们不希望完全通过内部发展作为服务的交易，他们可以与资本市场技术提供商和大型科技公司进行有信服力的合作，以全面构建服务内容。 机会对所有各类公司均开放。 尽管规模银行和经纪交易商是作为服务的天然提供者，小型公司（地区性银行、非银行市场）的合作伙伴关系也不例外。 仅此一种类型的供应商。由两到三家区域性公司组成的联盟可以采取类似的方法，与非银行市场制造者和技术提供商合作，以完善其产品。一些区域性和全国性的公司可能更愿意采取这样的联盟，因为这样的联盟可以设计成包括互补而非重叠的客户品牌，从而减少大银行或经纪商在客户重叠方面的潜在脱媒风险。最后，如果一家大型托管机构能够在执行层建立足够的信誉，也许通过与非银行市场制造者合作，它就可以轻松地取代这个结构中的区域性银行联盟。 这些银行和经纪交易商通过向小型公司提供端到端服务将获得额外收益。大多数资本市场公司严重依赖承担信贷风险（通过贷款）或市场风险（通过交易）。提供如“交易即服务”等解决方案有助于将商业模式转变为更加稳定和平台驱动的模式。此外，提供此类解决方案使银行有机会从运营、风险和金融能力中产生收入，这些能力在历史上一直是成本中心。银行将通过货币化自己的基础设施来实现收益，正如多家科技公司将他们的数据和云基础设施货币化成完整的客户业务一样。最后，“交易即服务”不仅可提供给小型银行，还可提供给经纪公司、财富管理公司和甚至相关电子商务玩家，这些玩家的客户有持续的交易或对冲需求。收入机会可能非常可观。 私募股权公司。最后，私募股权公司也扮演着一定的角色。一些公司已经表示有兴趣资助此类项目。潜在的收益流稳定且非常黏性，因为提供的服务是必不可少的。一旦公司获得几家关键客户，其投资组合就转变为从这些核心客户那里获得类似债券的安全回报，并在初始参与者之外增加客户还能带来巨大的增值。 小型银行联盟、非银行市场创造者、托管人和技术提供商。大型资本市场公司不一定是…… 抓住机遇：先决条件和下一步行动 尽管作为一项服务具有很大的潜力为银行和其他卖方公司带来优势，但成功实施需要一群专注于共同创造可扩展行业解决方案的合作伙伴。此外，适当的雄心、赞助和资源投入将进一步增加成功的机会。 成功的前提条件 最清晰。只有当该方案扩展到多个资产类别和整个交易生命周期时，才能实现全部的经济效益，而这超出了个别产品和职能领导者的职责范围。此外，一些产品领导者倾向于选择渐进式解决方案或害怕打破现状业务，即使这种现状面临结构性挑战。需要高级赞助商来推动超越这种思维。 为了成功，提供交易作为服务的合作伙伴需要具备以下关键标准： — 首先重点关注两到三家“锚定”银行。至少最初，解决方案应围绕使用该服务的两到三家锚定银行的需求构建，而不是一个更广泛的财团。仅关注少数几家区域或国家银行将显著减少谈判的初始复杂性，并迅速定义一个可行的解决方案。合作伙伴可以在以后添加更多银行，并向他们提供成熟的标准产品，这些产品已经过验证，但无权对产品进行根本性的重组。 — 适当的承诺。所有各方都必须投入适当的资源。与主银行进行谈判和解决方案开发的进程耗时较长，其成功取决于适当的资源配置、时间和管理层的承诺。这项工作不能是兼职或副项目。那些不愿意或无法做出这种承诺的公司通常会发现他们的努力失去动力，这损害了他们与潜在合作伙伴的关系和信誉。 — 解决方案设计的灵活方法。解决方案设计的初始方法应非常灵活。交易即服务提供商和用户alike 应考虑广泛的活动和结构。许多这样的讨论因一方对哪些服务将在范围之内或不在范围之内做出强烈的假设，或者坚持要求合作伙伴按照其自身遗留系统进行调整，从而阻碍更广泛的扩展性。 动员起来采取行动 企业对这一机会感兴趣时，需要确定立即采取的下一步行动。这些步骤根据组织类型而有所不同： — 大型银行和经纪交易商在寻求扩大规模时应详细规划潜在产品可能呈现的形态，并向潜在客户伸出援手，快速确定两到三家可以与之共建多租户最小可行性产品的公司。随着他们寻求扩大产品的规模，他们也需要在以下方面进行投资： — 赞助处于顶尖位置。这种伙伴关系必须在每个组织中由高层级赞助，并且目标要适当雄心勃勃。在交易即服务伙伴关系中，业务案例通常在