跨国制药企业采购策略的制定及执行

－聚焦医药直接材料的采购 王 蕾 咨询顾问、原诺华全球采购部中国区采购总监 2021/9/17 泰州弗戈制药工程国际论坛 演讲人简介 •咨询顾问、原诺华全球采购部中国区采购总监 •高级工程师、执业药师、医药行业资深全球采购及供应专家•退休前历任诺华全球采购部中国区采购总监、葛兰素史克苏州工厂及中国投资公司采购部负责人、咨询公司顾问等•＋35年制药行业工作经历。＋20年从事采购供应管理、＋10年生产及质量管理工作•在诺华工作15的年、葛兰素史6年间先后分管过医药原料药、制剂、原辅包材等在中国及亚太区的采购。管理过上亿美元年度采购额，供应的工厂遍布全球十几个国家。•参与过公司全球采购战略的制定及执行。任职期间成功提高了中国来源原料药、制剂等在公司全球采购中的地位及份额，见证了中国医药工业的变迁、发展和很多中国企业的转型和成长。演讲人：王蕾 手机：＋86 13818959776邮箱：wanglei21@yahoo.com 目录 采购职能的基本介绍跨国集团公司通常的采购运作模式和组织构架采购的品类管理采购策略的制定及执行品类概览及采购策略、特定产品采购策略供应商概览及供应商策略、供应商分级管理供应商选择、评估及批准绩效管理包括内部及外部如何进入跨国集团采购体系的一些建议 采购职能的基本介绍 什么是采购？ •狭义－通过交换获取物品和服务的购买行为。•广义－管理职能涵盖在获得物品和服务中所有的活动及整个过程 采购的终极目标是什么？ •以最少的采购成本去获取最大的采购经济效益。 有关采购的常见疑问 •采购就是购买吗？•传统采购及现代采购有何区别？•采购除了花钱还能为企业带来什么？ 企业中采购职能的变迁 采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提采购是保证质量的重要环节采购是控制成本的主要手段之一采购利润杠杆作用关乎企业利润率采购关乎着企业产品周转的速度采购关乎企业的信誉 参与并支持企业的整合及兼并参与企业内部制造还是外包采购的战略决策帮助企业寻找并获得外部的创新帮助企业洞察市场的变化趋势进行管理决策，抓住机会、避免风险。构建全球化供应链体系避免碎片化、孤岛化采购｀、最大化采购效益并提供价值增值 。。。。 传统的战术采购：为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里、在确保质量的前提下、在适当的时间里、以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动 现代的战略采购：计划、实施、控制战略性和战术性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开,以实现企业远景规划 目录 采购职能的基本介绍 跨国集团公司通常的采购运作模式和组织构架 采购的品类管理采购策略的制定及执行品类概览及采购策略、特定产品采购策略供应商概览及供应商策略、供应商分级管理供应商选择、评估及批准绩效管理包括内部及外部如何进入跨国集团采购体系的一些建议 传统的企业采购组织构架 跨国集团公司通常的采购组织构架 跨国集团公司通常的采购运作模式 供应商 Strategic战略采购 Transactional交易型采购 •业务参与、整体生态系统&风险管理•采购品类及采购策略的制定•供应商策略及关系管理 •E2E端－端•订单跟踪•咨询台／服务中心 •战术购买•E-采购（电子化采购）•目录管理•分析•主数据 及 合同管理 内部业务职能参与／利益相关者 流程 及 技术管理 人员及变更管理、监管、业务绩效 目录 采购职能的基本介绍 跨国集团公司通常的采购运作模式和组织构架 采购的品类管理 采购策略的制定及执行品类概览及采购策略、特定产品采购策略供应商概览及供应商策略、供应商分级管理供应商选择、评估及批准绩效管理包括内部及外部如何进入跨国集团采购体系的一些建议 采购的品类管理 什么是品类管理？ •是管理采购产品与服务的一种方法。将具有一些共性特征的产品或服务划归成一个品类，一些品类可进一步组成品类集合。对购买这些品类或品类集合的离散花费领域制订、实施整合的、一致的采购战略。 品类管理的好处？ •品类集合使特定产品或服务的采购可以作为整合一致的、共享战略采购的一部分，以使业务价值最大化，并运用最佳的工具与技术使公司收益最大化。•关注产品与服务的业务需求及如何使用，致力于为业务提供增值服务 采购的品类管理分类－举例 药品生产运营中常见的直接物料采购品类，如： •药品成品／制剂•原料药•辅料•医药中间体•其他化工产品•有机溶剂•包装材料 采购的品类管理分类－举例 一个大的品类可以再分成若干子品类。 分类标准：业务类型、货源共性、产品生产及定价方式等等，可以灵活分类。 原料药品类下的子品类： •仿制药、合同定制原料药•抗肿瘤类、心血管类、抗感染类 目录 采购职能的基本介绍 跨国集团公司通常的采购运作模式和组织构架 采购的品类管理 采购策略的制定及执行 品类概览及采购策略、特定产品采购策略 供应商概览及供应商策略、供应商分级管理 供应商选择、评估及批准 绩效管理包括内部及外部如何进入跨国集团采购体系的一些建议 采购策略的制定及执行 目的： 为使公司获益最大化，采购部门针对各个采购品类需制定相应的采购策略。以提供该品类采购的总体指导，最大化利用采购资源、最大化采购规模／价值、协调行动增加议价能力。 内容： 采购策略可以包含诸如：品类采购策略、产品采购策略、供应商策略、其他采购相关策略等等 采购策略的制定及执行（续） 采购策略的制定： 可由品类采购负责人主导，由相关业务部门代表共同参与制定。 并定期回顾和更新，年度或半年度视情况而定。 策略的实施执行 3W原则，由品类采购负责人领导组织相关人员实施已批准的策略。 3大步骤，实施计划、与供应商谈判、合同或订单的执行 品类概览及采购策略 对重要采购品类制订相应采购策略、定期回顾及更新， 内容包含诸如： 1.品类管理概览： •历年花费及未来花费预测、•外部及外部环境影响•现状、目标、建议 2.品类产品概览及策略•现有的主要的品种•未来将上市的及未来将退出的品种 3.品类供应商概览及策略•供应商分级管理策略•主要供应商介绍及针对战略或重要供应商的策略•新供应商选择策略、潜在将引入的新供应商、将退出的供应商 4.品类战略回顾及更新•业务的需求及期望•采购的如何回应•采购可运用的杠杆及使能器（Response, Levers &Enablers) 5.实施行动，包括短期、中期及长期行动。 特定产品采购策略 针对一些重要的战略采购产品可以制定该产品特定的采购策略，并定期回顾及更新。 因市场变化、业务目标改变等等，产品上市前后策略是不同的，需及时回顾、更新。 产品策略制定考量因素及涵盖内容： •产品概览：产品目标市场、历年需求量及未来需求预测•供应链分析：生产供应链现在及未来布局、•市场竞争性分析：终端市场中竞争力、竞争对手、原料采购价竞争力…•现有供应商分析：价格、产量、潜力、问题及可选解决方案•外部未引入供应商分析：是否有优势？是否需引入？•执行摘要 实施计划 短、中、长期行动计划。 产品的采购策略－举例 •目前原料药供应商主要位于亚洲国家如中国、印度，其产量占xxx%全球需求量。•xxx生产工艺专利已过期，仿制药生产工艺成本更有优势，建议引入新的仿药供应商以改善成本。•xxx产品全球市场需求稳定增长，预测未来公司仍能维持较大份额，为降低供应链风险，建议原料药供应至少应有2家。 执行摘要 建议的策略 驱动因素 Context内容 产品概览、• 策略、• 此产品复方、单方 商品名：XXX1, XXX2 ,XXX3•终端市场：xxxx、、•专利到期时间表、受影响产品及市场 考虑业务的连续性，建议引入？家外部供应商，以xxx供应商为主，xxx供应商为辅。•供应商生产厂址是否在不同区域？是否原材料供应链相对独立？•引入的仿制药原料药用于xxx市场，其他xxx仍用专利工艺原料药。。。。。。 市场分析 Ims数据显示此产品全球需求量年增长10% ,因仿制药竞争，xxx市场份额下滑其他市场仍维持….市场主要竞争来自仿制药公司: xxx, xxx 2.. 原料药市场分析 建议策略的潜在关键风险已发现的风险: 全球市场有哪些主要players,生产工艺、成本比较。 供应商报价／成本可能会变化，影响因素：环保、季节性限产。。未来产品需求量可能进一步增长，供应商产能扩大计划不得延误。法规注册策略尚不确定 供应链评估• 全球主要原料药来源分析、产能及其供应链安全性。•推荐做进一步详细评估的候选供应商， 主要优劣势、其供应链的安全性。•供应商的确认计划及应急方案•外购原料潜在的供应链风险及如何规避 应对风险减缓措施: 经济效益指标• 价格中涵盖如何考量可变动成本因素，将其控制在一定程度提供未来5年产品需求预测，给予技术、法规支持等。。 预计新增外部供应商的花费及可能带来的潜在收益譬如：未来5年产品成本改善预测、年度成本节约 其他关键因素： 项目规划时间表、外购数量及供应商分配涉及产品及市场供应链布局及风险评估新供应商法规注册时间及风险评估 产品供应链分布图－ 举例 供应商概览及供应商策略 对每个采购品类的供应商建立概况总览、并制定相应采购策略、定期／年度回顾 1.现有供应商的概况总览： •各供应商历年采购花费及未来花费预测 2.现有供应商的分级管理 •供应商分级定义及评判标准•战略供应商清单•优先供应商清单•交易供应商清单•未来需退出或引入的供应商 3.对供应商新增及选择的总策略 •什么供应商被优先考虑•什么阶段新增供应商•新增供应商标准 4.特定的供应商策略 •对现有或未来业务有重大影响的战略供应商或优选供应商可以制定特定供应商策略，并指定专人负责实施。 供应商的分级管理 •建立对现行的供应商“优胜劣汰”机制•为制定供应商策略提供指导•对供应商生命周期全过程进行管理•建立供应商体系连续改善机制 淘汰考量主要因素：业务重要性低、供应高风险（质量、环保、法规限制..)、绩效表现查 等等 供应商的分级管理 指导准则:对供应商进行分级， 不仅依据其现有的业务而且应考虑未来的发展。 第1层： •战略供应商 ＋关键供应商。这些供应商公司将来会增加与其合作且业务将增长； 是新业务优先考虑的供应商 第2层:•其他有紧密合作的重要的供应商。公司将继续保持与其的现有业务; •对新业务，如果第1层供应商没有竞争优势、或没有技术优势，则应该考虑第2层供应商。 第3层: •除了第1、2层之外的其余供应商，只是交易型供应商•非关键业务产品或服务、没有高交易量的供应商，不需特别监管。•第3层供应商和高风险供应商是供应商合并的备选. 目录 采购职能的基本介绍 跨国集团公司通常的采购运作模式和组织构架 采购的品类管理 采购策略的制定及执行 品类概览及采购策略、特定产品采购策略 供应商概览及供应商策略、供应商分级管理 供应商选择、评估及批准 绩效管理包括内部及外部如何进入跨国集团采购体系的一些建议 供应商新增及选择总策略－外购仿制药 供应商新增及选择总策略－定制专利药 供应商选择、评估及批准-流程 •概念评估、批准或否决•目的：新增供应商的请求是否与现有的采购策略、产品策略及生产工厂规划一致 Gate1 •详细地评估可能的选项、批准或否决•目的：根据业务需求详细评估可能的单个或多个选项，包括对相应的经济指标、风险管理评估，选择并决定最佳选项或否决进入下一步评估。 Gate2 •供应商评估、验证及批准•目的：详细进行确认、验证及批准，包含对供应商资质、管理体系、拟供产品等等的全方位的评估、验证。 Gate3 供