医药企业在全渠道营销下的内容管理体系专题二：《全渠道协同》

目录目录 全渠道协同.......................................................3第一节：从多渠道营销向全渠道营销转变............................3（一）通过全渠道的营销矩阵组合，提升客户互动效率................3（二）建立渠道间的内容策略协同，提供一致的客户体验..............6第二节：以客户触点旅程作为分析视角形成渠道协同...................8（一）基于细分客户的洞察特征，分析触点场景，设计不同触点组合......8（二）分析不同触点间的客户数据反馈，优化下一步触点体验..........10第三节：数字化技术和人工智能（AI）的相关应用......................11 全渠道协同全渠道协同 全渠道不在于渠道的多或全，其价值体现在：全渠道不在于渠道的多或全，其价值体现在： •各渠道有清晰的定位和客户互动目标；•针对客户特征，通过渠道间的矩阵组合形成策略协同；•建立渠道间的内容策略协同，提供一致的客户体验；•通过渠道间的闭环分析形成快速响应以优化客户体验。 第一节：从多渠道营销向全渠道营销转变第一节：从多渠道营销向全渠道营销转变 （（一一））通过全渠道的营销矩阵组合，提升客户互动效率通过全渠道的营销矩阵组合，提升客户互动效率 早些年，当各种新兴渠道尤其是数字化渠道开始发展的时候，众多药企开始积极布局多样化的渠道；近些年，与“配置更多的渠道”相反，药企开始思考：“我的产品真的需要这么多渠道吗？”“每个渠道对医生观念转变的贡献是什么？”“最有效的渠道到底是哪些？” 设计全渠道营销矩阵要考虑不同产品的特征和其所在的生命周期。比如对于已集采的成熟药品，医生对产品已经相对熟悉，此时通过线上渠道传递产品信息可以实现与线下渠道类似的效果。这种情况下，包含线上及线下的多渠道协同的重要性显著提高，能够快速扩展覆盖面并提升互动效率（图1）。同时需要注意的是，即使在同样生命周期内，不同治疗领域之间的产品也会存在细微差异。例如，对于肿瘤相关的药品，由于医生对临床数据和研究结果等学术交流的期待较高，现场拜访和学术会议的重要性通常高于同一生命周期内的基础慢病药物（如降糖和降压药）。 专题报告 并且，在设计全渠道营销矩阵时，企业也应充分考虑医生偏好。根据医学界的近期调研，在医疗反腐行动下，医生对于新药信息推广偏好的渠道有一定的变化（图2）。2024年，微信公众号、第三方医学网站 /App、网络学术会议的重要性进一步提升的同时，值得注意的是，电子邮件受到了更多医生的认可，而微信讨论群的重要性和面对面拜访的接受度有一定程度的下降。 多数企业目前的实现阶段和主要差距多数企业目前的实现阶段和主要差距 大多数企业都已开展多渠道互动模式，包括面对面沟通、电话、微信、线上会议、公众号推文等融合传统与新兴的渠道（图3）。 但很多企业并没有建立有效的渠道矩阵。原因主要有两点： 一、在策略层面，没有针对产品理清最有效的渠道组合：如明确各个渠道的定位和目标； 二、由于各个渠道分散在不同部门，比如现地拜访由销售主导，线上渠道由BU内数字化或公司层面数字化团队管理，而会议类又分布在市场部、医学部和销售部，导致各个渠道的定位、受众分析方面缺乏统筹管理，难以形成协同。 案例分享：在策略层面，某药企虽然渠道数量有限，但对渠道有清晰的定位，并围绕主要渠道实现协同。由于是成熟产品，该企业将微信推送定位为主要互动渠道，线下拜访为补充，并通过智能推送建议减少代表工作量，提高互动效率。智能推送引擎通过内容标签分析客户的内容偏好，提供个性化推送建议，帮助代表实现一键的点对点推送。引擎也会根据微信推送的互动结果提供拜访建议。例如，如医生连续多次未打开推送文章，工具会建议拜访跟进；反之，如果医生通过多次转发、收藏或与代表的微信直接交流表现出强烈兴趣，引擎会建议面对面拜访，并根据过往互动记录提供拜访话题建议。该工具有效增加了覆盖医生数量，并大幅提高了医生的文章打开率（图4）。当然，为了实现这个最终目标，企业不仅提供了便于代表使用的功能，在工具上线初期也实施了一定的激励措施，以促进代表积极尝试使用工具。同时，企业结合了持续的变革管理措施，深化一线团队对工具的理解与认同，以确保其有效应用。 除此之外，企业也可以尝试在不同产品线中通过同一渠道传递差异性内容。以虚拟代表为例，针对新特药、特药、普药产品想达到的目标，明确虚拟代表在不同领域产品营销的渠道和内容互动定位及其与其他客户互动渠道的组合模型。比如在新特药领域，虚拟代表主要承担为核心市场医药代表提供医学支持的角色，帮助医药代表解答医生学术疑问，提高响应速度。针对特药，虚拟代表主要承担在广阔市场医院中提高客户疾病认知的目标，而在其他核心医院中主要赋能医药代表进行学术交流。 专题报告 再看普药领域，基于提高广阔市场覆盖率的目标，对于虚拟代表渠道的主要定位可以是实现广阔市场广覆盖，为医生提供标准基础的疾病教育内容。 （二）（二）建立渠道间的内容策略协同，提供一致的客户体验建立渠道间的内容策略协同，提供一致的客户体验 如何实现跨渠道的无缝衔接和内容传递的连续性，从品牌/企业的角度为客户提供一致的互动体验？首先，内容的传递应以有效的渠道矩阵为基础，而值得注意的是，这里提到的内容不仅限于诊疗观念的转化，而是一个更广泛的概念，涵盖疾病信息、品牌形象以及诊疗观念等多个层面；在此基础之上，各个渠道向医生传递的信息应构成完整的故事线，比如在公域平台通过疾病和品牌的宣传内容初步培养医生理念并筛选出高潜客户引入私域平台，在私域平台中通过诊疗观念相关的内容继续推动医生观念转化（图5）。其中，关于如何基于客户观念传递连贯的内容，我们在专题一《客户为核心》中也有过详细论述（详见专题一《客户为核心》）。 多数企业目前的实现阶段和主要差距多数企业目前的实现阶段和主要差距 目前，很多企业已对如何在私域平台（现地拜访、学术会议、企业微信等）传递连贯性内容投入较多尝试，比如通过建立完整的标签体系，将客户、渠道和内容链接起来，提升不同细分客户群体与不同渠道、不同内容的匹配度和营销效率，统一明确了各渠道内容对应的关键信息，并结合医生的观念障碍、内容偏好向各渠道进行互动内容推荐，形成一定程度的跨渠道内容的协同统一（图6）。 专题报告 但是，针对多个公域平台如何协同化传递疾病及品牌相关内容并引流更多客户，针对私域平台如何更好的实现内容协同以加速客户观念转变仍是医药企业正在面临的挑战。 对公域渠道而言，企业应首先明确各类渠道的定位、受众、核心使用场景，再根据使用场景设计相关的内容、以达到更优的互动效果（图7）。 专题报告 而在私域平台中目前面临的最大问题是：前期各部门进行内容、活动规划时没有实现强协同，而是较为割裂的各自规划，导致整体的内容策略没有与医生转化路径实现契合。 类似渠道COE组织，企业也可考虑建立内容COE组织，整合市场部、销售部、培训部、医学部等多个相关部门，进行内容的统筹管理，以加强内容协同，为医生提供一致的互动体验。此外，市场策略应作为各部门工作的基础。例如，医学部应在市场部策略的基础上提供医学依据，以增强品牌故事和内容的可信度；培训部在制定培训活动内容时，也应基于市场部设计的客户转化旅程，确保与市场策略高度契合。在整体规划过程中，一线销售团队应充分参与，以确保与实际操作的紧密结合。 第二节：以客户触点旅程作为分析视角形成渠道协同第二节：以客户触点旅程作为分析视角形成渠道协同 （一）（一）基于细分客户的洞察特征，分析触点场景，设计不同触点组合基于细分客户的洞察特征，分析触点场景，设计不同触点组合 探讨完渠道层面后，可进一步深入到旅程中的具体触点，也就是医生与品牌的接触场景。 好的全渠道营销中，企业应根据不同细分客户群体的洞察特征（认知、偏好、需求等）设计不同的客户体验目标，并根据客户体验目标分析不同触点的互动场景，以及触点场景之间的转换衔接，设计不同的触点组合形成触点旅程。 其他行业在客户触点旅程的发展速度领先医药行业，应用模式也更加成熟。比如保险企业，他们的客户触点和场景与医药行业有很多相似之处：比如都有线下的销售人员渠道对客户进行1V1沟通和需求跟进；客户的观念转化路径都相对较长，需要多轮接触沟通来逐步针对客户的需求进行观念转化；客户的购买/处方决策也都比较慎重，在购买/处方环节需要大量的客户服务来答疑解惑等。以某保险企业根据业务场景绘制的客户触点旅程为例，旅程上每个触点都从客户需求出发，以提供满意的客户互动体验为目标，逐步推进客户向前走，实现最终的购买甚至转介（图8）。 专题报告 但医药行业存在一些差异：比如保险行业的客户接触更多是针对单次的客户购买，所以客户接触的最核心目的是促成一次性的购买；而医药行业的客户接触是为了维持稳定的客户认知和长期的药品使用，所以一次性的购买并不是客户触点旅程的结束，需要在长期的阶段性的客户接触互动中，配合各触点的客户需求，设计互相协同的客户触点组合，来持续性地维持并提升客户观念和行为。 多数企业目前的实现阶段和主要差距多数企业目前的实现阶段和主要差距 目前，部分医药企业正在尝试根据医生分型、观念等特点，基于市场策略，通过下一步最佳行动建议（Next-Best-Action）系统提供基于规则的触点建议。 比如，某药企尝试构建以市场策略与客户偏好为基础，针对不同市场和不同客户分型的触点旅程（图9）。触点旅程应包括三大核心模块：具体客户触达日程、渠道触点及应传递的内容。此外，通过收集触点旅程中的阅读数据、代表反馈数据、参会等数据可实现触达执行情况、市场策略落地情况的追踪及可视化，从而推动后续触点旅程的持续优化和迭代。向的医学内容传 但是，目前的触点旅程主要依靠资深代表经验进行设计，未能实现由医生数据洞察驱动。原因有两个： 一、缺乏各触点内容有效性的评估标准和模型，无法根据各触点的内容营销有效性结果进行触点组合的决策； 二、即便具有此类模型，由于高质量数据积累不足，大模型学习结果的准确度有限。 在当前仍需依赖一线经验设计旅程的情况下，需要注意代表的输入仅能反映过往互动经验。因此在旅程设计过程中应该同时融入市场部与医学部。市场部可基于市场策略角度输入理想的互动旅程（如希望传递信息的频率与渠道），医学部则应提供关于如何有效传递医学内容的建议。除共创触点旅程外，企业还应定期举行与学术互动相关的培训，涵盖“如何与医生互动”和“如何判断医生观 专题报告 念”等主题。一些领先企业已搭建AI工具，考虑不同医生分型及性格，以角色扮演的形式为代表提供不同场景下的演练，从而增强代表在客户互动触点旅程设计中的判断能力。 与此同时，在依靠经验输入的基础上，企业也在通过数字化手段实现一定的数据驱动。比如通过埋点数据分析医生触点偏好（如偏好的触点和内容类型）。某家药企通过分析医生过往的互动记录（如文章阅读时间等数据），识别出医生喜欢的内容类型及时间等要素，为代表提供基于医生偏好的互动建议（图10）。 （二）（二）分析不同触点间的客户数据反馈，优化下一步触点体验分析不同触点间的客户数据反馈，优化下一步触点体验 “应该收集哪些数据？”“应该如何收集数据？”“如何将数据应用在优化互动建议？”这些问题是每一家企业在全渠道转型过程中都会遇到的且急需要解决的难题。 全渠道营销获得成功的关键点之一是通过医生的反馈确认医生的偏好、观念等，并基于反馈进行持续的客户体验优化。因此，完整的闭环分析在提高客户体验方面十分重要，一个好的闭环分析可以根据客户在前置触点旅程的实时反馈数据优化下一步触点和对应的内容互动计划。同时，收集的数据应覆盖多触点，除了较容易获得反馈数据的线上触点外，还应获得线下触点的相关数据，并保证数据质量以提高可分析性。 多数企业目前的实现阶段和主要差距多数企业目前的实现阶段和主要差距 为了实现闭环分析，很多企业对于客户互动的线上数据都通