组织绩效管理手册

远离绩效管理的误区 企业存在部门与公司博弈业绩目标情况的核心原因之一，就是在目标分解过程中，各部门关注的是在该目标下部门员工收益的保障性，而不是聚焦于如何组织现有资源来实现目标。简言之，部门奖金与业绩目标是高度关联的。企业要想破局业绩目标博弈，可以通过设计将部门的奖金包与公司业绩达成情况挂钩的奖金机制，转移部门的关注点，让他们着重思考如何通过资源的有效配置来实现分解下来的目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。这样就能实现上下同欲，保障企业战略目标的实现。 部门与公司博弈业绩目标示意图 价值创造链由“以客户为中心”的价值创造、“以结果为导向”的价值评价、“以奋斗者为本”的价值分配三大核心组成，这三大核心之间构成了无限循环的关系。价值创造是价值评价与价值分配的基础，价值评价是价值分配的前提。价值评价做好了，价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了，就能充分激发组织活力，牵引员工充满激情地去为企业创造更大的价值。这也是高绩效文化的实践载体和落地方法。 价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的。企业只要把价值创造、价值评价、价值分配这个循环打通了，就如同从生理上把任脉、督脉打通了，并以绩效管理与薪酬激励机制作为制度支撑，就能持续激发组织活力，为企业实现可持续发展注入源源不断的动力。 以责任结果为导向的核心是不同岗位员工承担相对应的职责（工作范围）与责任（团队、文化、环境营造、长期目标等），并以此责任结果作为价值的衡量标准。 为结果买单，为过程鼓掌，没有结果就没有奖金。企业评价员工必须以结果说话，凭的是功劳而不是苦劳。 绩效管理需要良好的组织保障 成立绩效管理组织机构。对于一些大规模企业来说，绩效管理组织架构可设计为三个层级： 公司层面成立的、由管理决策层人员组成的绩效管理委员会，主要负责绩效管理工作的策划实施、监督与制度适宜性的评估及纠偏等工作。该委员会一般是以公司高层为负责人，各相关职能部门参与的绩效管理组织。 部门层面的绩效执行委员会，主要负责执行绩效管理政策落实等工作，由人力资源部门的分管领导负责，各部门相关负责人协同配合。 由绩效管理直接责任人和骨干员工组成，主要负责绩效管理的具体工作开展、绩效改进及跟进等工作。 华为改绩效管理办公室为AT，其主要职责有： 在绩效目标制定阶段 根据组织战略确定部门工作重点，及时分解到下级部门；及时启动个人绩效承诺书的制定，明确制定个人绩效承诺书的要求。 在绩效辅导阶段 对季度绩效目标回顾提出明确的要求，并及时启动季度绩效目标回顾工作。 在绩效评价阶段 全体AT成员就绩效评价程序、规则、导向达成一致；及时启动绩效评价工作；关注两端和等级边界员工，审视等级比例分布，关注绩效跳变及特殊人员，确保绩效评价的客观公正。 在绩效反馈阶段 及时启动绩效结果沟通工作，明确沟通质量与进度要求；在结果应用中坚持绩效导向，确保大多数绩效结果优秀的员工受到激励；针对员工绩效申诉调查意见、相关处理意见进行决策。 管理者要积极承担绩效管理责任 管理者需要从以下两个方面来明确自己作为绩效管理第一责任人的角色定位：第一，要从业务精英的角色中转变过来，学会如何通过指导他人来实现目标；第二，要转变对绩效管理的认知，履行相应的绩效管理职责。 华为在绩效管理上一直主张主管责任制： 各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长，全面承担起本部门团队选、育、用、留等相关人力资源工作。 各级主管要重视绩效管理工作。各级主管的重要绩效考核指标包括组织建设、带团队、培养后备干部等。 各级主管要以高度的责任感与使命感落实后备干部与骨干员工的选拔和培养。 各级主管要敢于管理，强化综合绩效考核，打造高绩效团队。要加强对下属的目标制定、过程辅导，坚持贯彻绩效分层分级考核制度。通过自上而下的绩效考核压力传递，不断挖掘组织绩效产出。 直接主管要持续追踪员工绩效达成过程 在阿里巴巴，直接主管会用“三报三会”来追踪下属的绩效达成过程。“三报三会”能够让主管抓好下属在绩效完成过程中每一个关键节点，帮助下属做到日清日毕（“日事日毕，日清日高”的简称）。 华为强调，人力资源部只是绩效管理的组织、协调部门，使能、支持管理者有效实施绩效管理 在华为的绩效管理中，人力资源部门的主要职责是为各级主管提供专业方法、工具和赋能支持；解读并有效传递公司政策，对主管进行赋能，保证主管理解到位，提供专业的辅导支持；根据AT要求，跟踪绩效评价工作进展与质量；收集各部门初评结果，汇总分析，确保质量；协助AT开展集体评议，记录整理会议决议；根据AT要求，跟踪绩效结果沟通进展与质量；协助主管识别需重点关注的低绩效、绩效跳变员工，提供专业意见与辅导支持；受理员工的绩效咨询、申诉并调查。 绩效管理三权分立 华为在具体的分权上是这样划分的 负责绩效管理的日常实际运作的部门具有建议权。 属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的相关管理部门在绩效管理的建议阶段具有建议否决权。一般而言，同一部门针对同一事件不可同时拥有建议权与建议否决权。 促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权。 代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权。 代表日常行政管辖的上级组织具有审核权。 战略指明了企业的发展方向 ·市场洞察力：决定了战略思考的深度，目的是让企业明晰未来的机遇及可能遇到的风险与挑战，理解并解释市场上正在发生什么，及其对企业未来的影响。·战略意图： ·关键任务：连接战略与执行的轴线点，给出了战略执行的关键任务事项与时间节点·正式组织：战略执行的组织保障。在战略执行的过程中，企业需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统及考核标准，否则战略执行效果会大打折扣。人才、氛围与文化是保证 是在市场洞察的基础上确定一家企业未来做什么和不做什么，是战略制定的重要输入。·创新焦点： 是企业根据自身的市场定位，确定未来的创新焦点，在满足客户需求的基础上构建差异化的竞争优势。·业务设计： 战略执行的人才需要与氛围支持。 是战略思考的关键落脚点，是在市场洞察、战略意图及创新焦点的基础上，选择合适的客户、产品/服务及盈利模式。 看市场和客户是指以客户为中心，分析客户的当前需求与变化，发现战略机会点。看市场和客户主要是从客户行为和客户系统经济学两个方面来分析 看竞争是全方位分析主要竞争对手的所有要素，做到知己知彼、百战不殆。看竞争主要是基于两个方面来分析： 企业的主要竞争对手有哪些？还有哪些潜在的竞争参与者、替代者？企业可以对竞争对手的重要性进行排序，快速识别出主要竞争对手 主要包括竞争对手总体发展到什么程度，它的战略意图、市场战略、财务状况、市场占有率、产品优势分别是什么等。如今的市场竞争越来越激烈，要想战胜竞争对手，企业就必须评估好主要竞争对手。在分析主要竞争对手的所有要素时，可以结合自身实际情况选择3～5个要素来分析。 1企业的经营状况分析，主要是分析企业产品与服务的销售计划完成率、销售增长率、利润率、市场占有率、市场覆盖率等。2企业核心竞争力分析。与竞争对手相比，企业在哪些环节有很强的竞争优势（如研发、生产、销售、品牌等）？在这些竞争优势中，哪些竞争优势是确保企业业务领先的关键？ 在明确当下和未来的战略机会点后，企业需要坚持对所在市场进行分析，积极寻找新的战略机会点，确保能够持续保持强大的市场竞争力，在残酷的市场竞争活下去。关键在于抓住战略机会点的五个核心因素，分别如下： 要有一定的市场空间，而且持续存在。市场空间足够大，战略价值就越大。只要坚持做下去，未来就会有更高的概率胜出。 抓住市场的同时一定要达成共识。共识包括两个层面：一是核心经营团队，二是高层管理团队和中层管理团队。华为是通过不同层次的战略务虚研讨会来让各层面达成共识的。华为的核心经营团队每两个月会召开一个会议——战略务虚研讨会，全球主要的一级部门主管集结，主要就是基于未来的战略方向达成共识。 要有很好的管理体系。战略机会要落地，一定要有很好的管理体系来支撑，因为战略机会点往往意味着与现有的商业模式不一样。 要有强大的团队组织能力。如果团队组织能力不够强大，是无法将战略落地实施的，前面那些动作也白做了。 能持续构建战略控制点。战略控制点可能是品牌，可能是专利组合，可能是客户关系，可能是性价比，还可能是功能比别人好等。 战略意图是描述企业未来3～5年的发展方向与希望达成的目标，涵盖财务目标、客户目标、区域目标、产品目标、运营目标。 客户目标 需要明确企业的目标客户是谁？是全覆盖还是有细分人群？ ·为了让企业上下清晰地了解企业的战略意图，企业可以分年度描述具体目标。 区域目标 需要明确企业在什么区域竞争？在各区域市场的目标是什么，是市场占有率第一还是站稳脚跟？ ·财务目标要根据企业上一年战略执行的市场结果，包括业绩完成情况、与企业目标和竞争对手的差距、重大机会点的变化等进行适当调整。 产品目标 针对目标客户要推出什么样的产品去满足客户需求？企业对各产品复合增长率的要求是什么？ 运营目标 需要明确企业对资产效率、流程成熟度、交货周期、人均效率等方面的要求。 通过价值驱动的业务设计，构建战略控制点 ·活动范围：企业在价值链上处于什么位置？哪些事情是自己完成的，哪些是交给产业链上下游的合作伙伴完成的？企业开发了哪些盈利模式吗？如有，合作伙伴对它们的兴趣有多大？如何拉动合作伙伴将蛋糕做大？哪些事情是能够外包或者外购？·战略控制：企业的主营业务成为可持续利润来源的保障是什么？换言之，企业拥有让竞争对手难以攻克的竞争堡垒是什么？·风险管理：企业如何保证对决定成败的不确定因素的识别与管理？其背后的根本原因是否可以被理解？企业如何通过更好的风险管理降低失败的可能性？ ·客户选择：企业设计的产品是为满足哪类客户的需求？这类客户在所处行业的位置是怎么样的？客户市场很大，而企业的资源是有限的，在客户选择上不能盲目扩大客户数量·价值主张：与竞争对手相比，能够为目标客户提供什么独特的价值？·价值获取：企业如何通过满足客户需求来赚钱？是靠销售传统的产品、专门许可证？还是产品+服务？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？即企业的商业模式是什么。 战略机会点排序，实现战略决策 ·机会点处在第一象限时，市场吸引力高且具有很强的竞争地位。企业应拓展市场，在研发层面继续进行投资，并适当增加市场上的产品，构建差异化竞争优势；同时，应利用企业的竞争地位，开展价格促销等营销活动来增强企业在该市场的竞争力，以获得最大收益。·机会点处在第二象限时，市场吸引力不足但竞争优势明显。企业应维持现有模式不变，充分发挥产能，实现有效益的增长；同时，在研发上应重点关注降低成本，巩固企业的竞争地位，防止竞争对手进入。·机会点处在第三象限时，市场吸引不足且竞争优势不明显。企业应逐渐减少或者停止产能与研发投入，将资源分配到其他市场。企业主要是从这个市场中实现利润机会，市场份额可能是次要的。·机会点处在第四象限时，市场吸引力高但竞争优势不明显。企业在该市场上主要是对生产、研发和人力进行投资，以尽快建立起差异化竞争优势，实现市场规模的突破。 竞争地位（市场份额、竞争优势等） 战略机会点排序，实现战略决策 企业通过对机会点进行排序，确定机会点的优先级，可以有针对性地投入资源，确保战略竞争力量投入到具有优先及的机会点上，从而实现成功的战略决策。 战略规划与年度业务计划间的衔接关系 企业的战略规划制定完成后，一个核心的落地措施是基于SP导出年度业务计划。华为SP与BP的衔接关系如下图所示。 导出可落地执行的年度业务计划 加强年度业务计划管理 企业要结合自身的实际情况，针对BP制定清晰的管理流程及管理日历，让各部门各司其职，协同配合对BP的管理 理解企业使命、愿景和价值观 战略澄清一般以战略澄清研讨会的形式开展。企业各层级对战略有分歧主要