2020 年职场同理心状态

执行摘要 第五届年度研究 员工依靠他们的雇主提供同情 ，以帮助他们克服 ， 适应和前进。 来自 CEO 的信息 自2016年起，我们每年二月开展职场同理心状态的研究。过去二月的情况也不例外。我们设定了研究参数，确定了主题，并与第三方研究合作伙伴合作展开了工作。我们未曾料到，在短短一个月内，一切会发生如此大的变化。 当我们收集2020年研究的数据时，我们正处于经济繁荣和未来一年及十年相对确定的状态。如今，我们所有人都面临着截然不同的环境，远程工作成为常态，“关键工作者”这一术语有了新的含义，而心理健康从未像现在这样受到广泛关注。 在确定如何最恰当地发布我们的2020年职场同理心状态报告结果时，我们讨论了多种方法来向您传达这些信息。最终，考虑到当前的环境（即疫情前的数据），我们认为这项研究对于指导我们所有人向前发展至关重要。这项研究提供了时间点的快照，而我们发现的信息比以往任何时候都更为相关。了解这些信息将帮助我们更好地理解员工的需求以及对他们而言什么最重要，尤其是在他们面临前所未有的心理、身体和经济压力的情况下。 今年研究的一个关键发现是共情力停滞不前。员工们感到领导者并未足够展现出共情，而这还是在世界因疫情遭受冲击之前。当前环境下，弥合这一差距的重要性已被放大。员工们依赖于雇主提供共情以帮助他们克服困难、适应变化并向前发展。 尽管这些结果是在疫情之前收集的，但它们鲜明地提醒我们，在我们的工作场所，同理心总能找到其应有的位置、时机和需求。如今，这一点尤为重要。 乔恩 · 沙纳汉,总裁兼首席执行官 工作场所移情状态 工作场所移情状态 ： 至关重要但停滞不前 在全球继续应对疫情及其相关经济不确定性的同时，我们的健康与福祉正面临着数代人未曾经历的压力。此外，社会日益认识到并寻求解决长期存在的系统性不平等问题，这一问题在公共卫生危机和社会正义运动的背景下尤为凸显。我们都在意识到，我们需要更加重视对每个人，包括我们共事的人的福祉的同理心。 在Businessolver，我们通过《职场同理心状态研究》对工作场所同理心的发展演变进行了五年的研究。SM我们的2020年研究发现，尽管多年来在工作场所共情的价值有所上升，但在这些困难时期，进展已经停滞，这从今年的一些例子中可以看出来： 68%的员工说他们的组织是善解人意的 ；48%说组织总体上是有同情心的 — — 这两个数字都是过去四年来最低的。 0%首席执行官们表示 ，自 2017 年以来 ， 移情每年都很重要。 自 2018 年以来 ， 员工和人力资源专业人士对自己组织的移情行为的评价稳步下降。 今年首次进行调查 ， Z 世代的员工更有可能说组织富有同情心 (82%)比他们的老一辈人 (65-74%). 尽管如此，我们的研究揭示了一致的发现，这些发现从过去吸取了教训，并为一个持续改变的职场提供了指导，这个职场在过去、现在以及未来的许多年里都将经历变化。 在充满挑战的时代， 公司正在下滑， 而不是在同理心方面取得收益。 自研究启动以来，职场同理心就被员工、人力资源专业人士和首席执行官普遍认为极其重要。 移情始终与业务影响联系在一起。 工作场所中，尤其是在员工与高管之间，共情在感知和体验方面仍存在一些差距。 自 2018 年以来 ， 员工和人力资源专业人士对自己公司的同理心评级稳步下降。 福利在建立同理心文化和支持员工的整体福祉方面发挥作用。 未来是有希望的 ， 因为所有团体都相信同理心可以学习。 适应新工作方式的组织必须优先创建一个共情的文化。这只能通过一系列实践、领导者的示范以及对员工独特需求的细心关注来实现。 研究方法 本研究于2020年2月通过第三方公司在线对美国员工、美国人力资源专业人士、美国各行业的CEO及员工进行了调查，涵盖了六大行业领域：酒店业、医疗健康、科技、制造、金融服务和政府。在整个研究过程中，“共情”被定义为“理解并体验他人感受的能力”。 共情通过激发动力和提高生产力驱动业务影响——然而，员工与CEO之间仍存在差距。 构建同理心的文化不能让位于推动业务的关键驱动因素——因为同理心本身就是影响和表现的驱动力。实际上，在2020年，76%的员工认为具有同理心的组织能激发更加投入的员工，而这一比例在2019年为65%。然而，仅有大约50%的首席执行官同意同理心能驱动生产力和激励。这一差距凸显了职场同理心影响方面的脱节，尤其是鉴于82%的首席执行官相信公司的财务表现与同理心紧密相关。 就年度比较而言，共情继续在员工考虑就业地点、薪资、工作努力程度以及是否留在当前组织方面扮演关键角色。自2016年以来，我们询问员工是否愿意为了有同理心的雇主而牺牲薪酬或工作更长时间，并收到了大体积极的回应。在2020年，74%的员工表示他们愿意为有同理心的雇主工作更长时间，而80%的员工表示如果雇主更为同理心，他们愿意更换公司以获得同等薪酬。从2017年至2019年，60%的员工表示他们愿意接受略低的薪酬以服务于有同理心的雇主，然而我们开始看到这一比例在2020年开始下降（57%）。 4 会为善解人意的雇主工作更长的时间。 在进一步探讨他们愿意做出的妥协时，所有员工——尤其是Z世代——更倾向于选择一个具有强烈同理心文化的企业作为雇主。 83%千禧一代员工中，有超过一半（53%）会选择一个具有强烈同理心文化的企业作为雇主，而非薪酬略微更高的企业，与之相比。75%平均员工。 79%会选择一个富有同情心的雇主 ， 即使这意味着改变他们的角色、行业或职业道路 ， 而不是73%平均员工。 83%会考虑离开他们目前的组织 ， 在一个更有同情心的组织中扮演类似的角色。 员工们将同理心工作场所带来的激励、生产力提升和离职率降低视为关键益处，而CEO们则将同理心视为推动财务绩效的关键驱动因素。对于组织的最终收益而言，这些都是正面影响。 移情对企业很重要 - 那么福利产品如何将两者联系起来 ？ 95%同意提供慷慨的带薪休假或休假福利的雇主更有可能留住员工。 员工相信 ， 通过一个18 点保证金与首席执行官相比 ， 与价值观相一致的福利会导致员工更有动力和生产力。同意雇主提供慷慨的带薪休假94%和 / 或工作假福利提高了整体工作效率。 高管们不知道员工从同理心中得到什么价值 68%公司作为一个整体是善解人意 ，与ofCEOs. 63% 的员工表示 ， 他们自己的首席执行官很有同情心。 在员工中，对首席执行官的感知同理心在过去一年有所下降。员工们仍然感到最能从同事那里获得同理心。 首席执行官们更倾向于认为，工作场所的同理心有助于增强财务表现并促进业务增长。 另一方面，员工认为职场同理心激发了员工更加积极和高效的工作。 员工认为，共情能创造一个更有利于工作的环境，这能提高他们的产出，并减少人员流动。 CEO们认为同理心能提升业绩底线，本质上是关注财务成果而非工作场所的日常运作。 我公司的员工很有同情心。 当被问及谁对构建同理心文化影响最大时，员工的首要回答是他们的经理，而非CEO、同事或人力资源专业人士。 尽管存在分歧 ， 但首席执行官和员工都同意可以学习同理心。 与过去几年相比 ， 更多的工作场所成员相信可以学到同理心。 福利必须符合员工的价值观 工作与生活平衡的概念并非新颖，但在当前的环境下，其含义有了新的诠释。对于“关键岗位”和一线工作人员而言，家庭生活可能成为缓解工作和公共领域挑战性动态的避风港；而对于居家办公的人员来说，“工作”与“生活”之间的界限比以往任何时候都更为紧密交织。员工需要的不仅是支持其作为工作者的角色，而是作为完整个体的人性的理解与关怀的福利。 在我们目前的状态下 ， 价值和利益之间没有脱节的空间。员工需要工作生活的灵活性，并认识到工作以外的家庭和生活必须与职业和谐相处。工人们遇到了新的、苛刻的情况，从在家里接受孩子上学和育儿的父母，到导航育儿解决方案的基本和前线工人，以及更多需要照顾自己和家人的关键健康问题的个人。在大流行之前，基于价值观的福利对员工的福祉很重要，但现在它们变得更加关键。 2020年的数据显示，员工倾向于追求基于价值的、具象化的福利，如工作灵活性、休假和薪酬，以及志愿服务福利。然而，领导层与员工之间对于企业提供的福利存在脱节现象。 员工将灵活性视为一项顶级福利，显示出共情之心——他们表明关于灵活性的福利有很大的改进空间。在2020年： 88%被考虑为灵活工作时间以照顾家庭成员或远程工作选项的重要或非常重要的员工比例。 8 在大流行之前 ， 只有31%一些员工表示 ， 他们的雇主围绕灵活性提供了这样的福利。 灵活的时间表照顾家庭成员或选择远程工作是重要的或非常重要的。 92%员工 (豁免) 说正常工作时间以外的工作时间的 “补偿 ” 时间是重要的或非常重要的。 只有 30 ％ 的人说他们的公司提供了 “补偿 ” 时间。 随着远程工作成为新的常态，并且员工可能被要求照顾生病的家庭成员的可能性增加，组织需要继续支持员工，以平衡优先事项和时间安排。 其他离职福利包括为员工提供时间来处理健康和家庭问题——无论是带薪病假、产假或陪产假、延长的哀悼期，还是照顾家庭成员的时间。解决这些问题的领导者将回应员工的迫切需求。 /随着我们的社区面临社会和经济压力 ， 志愿者1 3雇员说他们的雇主没有提供足够的休假时间。只是13%CEO 们也这么说。 时间正成为表达自己价值观的一种重要方式。 在员工中 ，72%说志愿者活动的好处很重要；这包括允许公司时间让员工为由员工或雇主选择的社会事业做志愿者。然而，只有...20%说他们得到了这个好处。 与其他几代人相比 ，千禧一代和 X 世代正在寻找更多的志愿者时间。 促进工作和生活之间的平衡始于最高层 ，需要个性化。 领导者在决定其福利方案如何解决员工及其整个组织的价值方面扮演着至关重要的角色。他们能够帮助区分一个声称具有同理心的组织与真正实践同理心的组织之间的差异。作为首席同理心官，CEO必须理解其员工如何看待具有同理心的福利。不同行业、职位甚至代际之间可能会有截然不同的答案。 在决定投资哪些利益时，领导者可以首先通过审视其所在行业和劳动力的具体需求来开始这一过程。例如，并非所有人都能远程工作，因此雇主如何为关键岗位和一线员工设计更加灵活的工作环境——包括基于价值观的休假福利和政策？是否有更多员工在家工作同时还需要照顾学龄儿童？雇主将需要发挥创意，整合不同的解决方案，以展现灵活性和同理心。 雇主还应该记住 ， 不同世代对福利的看法不同。例如，对于Z世代的员工而言，他们实际上不太希望获得志愿服务时间，并且更少认为基于价值观的福利整体上存在优势。 员工需要技能和职业发展 ， 并期望正在进行的计划 美国经济迅速且果断地被COVID-19大流行所颠覆，从2019年12月的创纪录低失业率3.5%急剧转变至前所未有的高点，即2020年4月的14.7%。长期经济影响仍然未知。"基本工作者"这一表述在美国社会中变得常见，突显了维持经济运行所需的关键技能。同时，在家工作的员工面临着对技术连接性和自我管理能力的新期望，以保持生产力。这一历史时刻要求雇主强化并演进其现有的职业发展投资。 9/10员工、人力资源专业人士和首席执行官们相信，提供技能和职业发展项目并投资于员工的组织更具同理心。 构建一支具备所需技能的有韧性的劳动力，始终是富有同理心的雇主不可或缺的任务，无论经济条件如何。2020年的研究发现，九成的员工、人力资源专业人士和首席执行官都认为，提供技能培训和职业发展项目以及投资于员工的组织更具同理心。这些项目的投资必须长期持续，才能产生影响： 95%许多雇员认为雇主持续提供培训很重要。 90%员工中有比例的人表示，当公司允许员工在工作时间内参与职业发展课程而非使用带薪休假时，组织表现出了同理心。 不同的角色和世代对职业发展支持有细微差别的需求。 尽管普遍认同雇主进行职业投资具有同情心这一观点，但在实践中，领