帮助避免并购惊喜的 10 个 RFP 问题

在您的下一次合并或收购之前 ， 找到合适的福利管理合作伙伴 并购在上升 由于收紧的监管政策和不断变化的经济环境，合并与收购（M&As）活动正在上升。事实上，92%的M&A高管预计在未来12个月内交易量将增加或保持不变。 虽然传统观点认为合并和收购通常是有益的 ， 但并非所有结果都是如此。为了此类企业交易的成功，企业必须考虑多种因素，包括经济的确定性、目标公司的准确估值、监管力量的稳定性等。 有效整合仍然很重要 从事人力资源工作的人可能不会惊讶地得知，在企业及23%的私募股权投资者（PEI）中，有30%的人将“并购后的整合”视为实现成功并购交易中最关键的因素。 人力资源部门深知并购活动所面临的挑战。团队必须迅速行动，传达变革信息，保持士气，寻找融合文化与组织结构的方法，识别员工中的潜在冗余，并确定薪酬和福利的整合方案——这一切都在他们日常工作的基础上进行，同时避免陷入行政管理的困境。 福利在过渡时期很重要 未能在正确的时间、地点为新收购的员工提供合适的好处，可能会损害您与组织家庭最新成员的关系。在预期存在不确定性的时期，您最不希望的是受到重视的员工感到未被妥善照顾。 另一方面，超出预期的福利体验为近期转岗的员工提供了留在公司的充分理由，即便他们在过渡期间经历了其他所有变化。 在下一次交易前找到合适的合作伙伴 当赌注如此之高时 ， 在你的角落里有合适的伴侣是有帮助的。 但鉴于福利技术与服务合同可能持续两年、三年，甚至长达五年之久，找出供应商是否具备成功整合或并购所需的灵活性、专业知识和能力的时间点，并非是在过渡期前两周。 这应该在您的初始选择过程中解决。 10 个问题 ， 包括在你的下一个 RFP 对于许多雇主而言，寻找人力资源技术的旅程往往始于一份请求建议书（Request for Proposal，RFP）。为了帮助组织确定并传达其独特需求给供应商，我们制作了《RFP的艺术》这一指南，其中包含了关于如何结构化RFP、推荐的时间表以及超过250个示例问题等方面的建议。 对于有大量并购活动的组织 ， 我们创建了这个伴随指南。在这部分内容中，您将找到10个关键的想法和示例问题，您可以将其整合到下一次关于福利管理技术的请求报价（RFP）中。 首先 ， 描述你的并购需求 在我们介绍 RFP 中包含的 10 个最佳问题之前 ， 让我们先谈谈您。 一个优秀的请求报价（RFP）流程始于双向沟通。因此，大多数RFP都包含了一个详尽的发起方组织描述。潜在供应商希望了解您的福利核心细节，包括参与人数、承保人和资格规则。他们还对您的人力资源团队的战略目标、员工参与策略以及预期成果感兴趣。 如果您过去经历过合并或收购 ， 请告知您的潜在供应商。确保包含此类活动的频率、通常受影响的员工数量以及您所遇到的任何挑战的详细信息。 现在 ， 继续提示和示例问题。 使用场景来描述您的需求。 正如我们的电子书中所讨论的 ， 前 7 个脱靶 RFP 问题 ， 避免提出含糊的问题。他们只会给出模糊的答案。您的问题越具体且上下文化，获得精确且完整答案的可能性越大。使用情境是一种有效的问题呈现方式。 阿奇公司通常每年完成2到3次收购，在收购的第一天便将新员工纳入我们的福利体系。你们有哪些成功实现每年多次类似收购的最佳实践？ 询问最常见的成本是如何计算的。 由于合并与收购对组织的几乎每一个领域都产生了成本影响，自然会认为员工福利管理也不例外。然而，值得注意的是，一些供应商将并购活动视为增加收入的机会。这就是为什么许多供应商 - 但不是全部 - 建立更改订单。为了确保您完全了解各供应商的业务模式和定价结构，请询问每位供应商关于他们通常的更改费用。 样品: 提供一个附件，详细列出所有与合并或收购相关的共同成本，包括但不限于向新计划或现有计划增加成员，以及向额外的承保人提供文件流。请包含这些成本的计算示例，并说明它们是否根据成员数量有所不同。 询问供应商在某些情况下会收取的其他不太常见的费用。 由于福利的复杂性质以及雇主以独特方式打包这些福利，大多数供应商将为更具定制性的变动制定成本计划。这些可能包括特殊的单点登录要求、基于纸质的履行义务或对特定会员体验品牌的需求和期望。询问他们以避免意外。 对于与Acme公司规模和复杂度类似的组织，通常每年超出范围的费用占管理费用的比例是多少？哪些活动，包括与并购相关的行为，通常会产生超出范围的收费？ 了解供应商可以多快采取行动。 合并与收购可以如此迅速发生，你可能会问自己，“为什么人力资源总是最后得知？”无论如何，你的职责在于满足组织的业务需求，并以及时和可预测的方式进行。而且 ， 您有义务为受并购活动影响的员工提供最积极的体验。当时间至关重要时 ， 确保你知道会发生什么。 对于合并与收购，新团队通常需要多长时间来设置福利？影响所需时间的因素有哪些？请描述您的最佳实践方法，并说明如何最小化阿奇公司团队所需的努力。 询问每个里程碑所需的时间表。 作为人类，在时间估计方面我们有些不一致。有些人专注于项目中最耗时的部分，而另一些人则从预规划、执行到后续跟进等更全面的角度考虑。由于合并或收购而将成员迁移到福利平台可能会非常复杂，某些里程碑的时间（如注册、供应商文件传输、薪酬扣除、保险公司回款、报告等）往往错开。所以 ， 当询问 “多长时间 ” 时 ， 要尽可能具体。 样品: 假设我们收购一家拥有500名员工的企业，并希望他们在第一天就能享有Acme公司的福利。提供一个高层次的概览，包括流程和所需时间。包含一个时间线，展示我们团队以及您的团队所需的精力和时间投入。 1. **初步评估与计划阶段**（第1-2周）：- 确定并分析新公司的人力资源结构、福利政策及现有系统。- 制定整合策略，包括技术、流程和文化融合计划。- 确定Acme公司福利的适用范围和实施细节。 根据自己的并购历史确定供应商的稳定性。 我们都听说过一些技术初创公司，它们最初基于一个伟大的想法，但最终因基础设施不佳或在人力资本上的错误投资而失败。面对众多持续两年、三年甚至五年的人力资源技术合同，确保所选供应商能够长期与您携手共进变得愈发重要。通常 ， 他们自己的并购经历可以告诉你很多关于他们的稳定性。 概述过去10年内发生的任何组织变革（例如：合并、收购、出售等）。如果您在这段时间内经历了重组，请分享一些关于优化该过程的见解。 询问确保积极体验的资源。 特别擅长因合并或收购而吸引新团体的供应商的成功，并非仅仅因为它们处理的交易量庞大。他们之所以成功 ， 是因为他们认为这个过程既是科学又是艺术。而非询问供应商在并购方面的经验水平，了解他们所采用的工具和流程，以确保为你们及成员提供最佳体验。 样品: 在合并或收购前后与客户合作的过程描述。包括从发现阶段到报告使用的任何检查表或其他文件样本。 在处理合并或收购过程中的客户合作时，我们遵循一套全面且系统化的流程，旨在确保整个过程的顺利进行并最大程度地减少不确定性带来的影响。以下是这一流程的详细描述： 了解供应商将如何帮助您保持合规性。 根据《平价医疗法案》 ， COBRA 和其他法规 ， 合并和收购构成了一系列问题。确保您的供应商能够满足您的所有合规性需求。此外，请询问这些工作是否部分外包或在独立系统中完成；这两种情况都可能显著影响新团队启动运行所需的时间。 样品: 描述您所使用的系统（如有），以确保遵守ACA（Affordable Care Act，即《平价医疗法案》）规定，并说明每个系统如何与您的行政系统集成。包括是否可以接收收购人群的历史ACA数据。如果您的ACA服务由外部供应商提供，请指出使用哪个供应商，并描述每项服务的时间表。 确定供应商是否配备人员以满足您的需求。 根据您的并购频率和规模，如果供应商未能配备足够的人员，您可能会发现自己处于不利地位。询问他们是否有用于接入新团体的资源，以及持续性的资源来支持你和你的成员。还要探讨供应商将如何为新员工提供积极的消费者体验。 描述您建立并为约3,500名参与者提供支持的新团体的能力，以及提供相关项目管理人员、入职团队和客户服务人员的支持。包括项目管理人员、入职团队和客户服务人员的可用性细节，是否利用临时员工或承包商以满足短期需求。 考虑一下你必须和他们说再见的员工。 裁员：这是任何人力资源专业人士都将面临的最艰难的任务之一。而在经历大量并购活动的组织中，这种情况尤为常见。尽管这类活动的频繁性确实教会了我们对离职团队成员的同理心，但这是一项极其危险的举措。不仅您的声誉受到威胁 ， 每位选择 COBRA 保险的校友员工都会使您面临索赔风险。幸运的是，一些福利管理合作伙伴提供了COBRA覆盖的替代方案——一个吸引力十足的选择，这一趋势因“零工经济”的兴起和年轻员工寻求更“便携式”的保险而进一步增加。 您是否有针对因合并、收购或其他原因导致员工被解雇（即离职）的情况设立的解决方案？是否为非福利合格个人提供任何替代保险覆盖？如果有，它们是如何运作的，以及对雇主有何风险？ 尽管征求建议书（RFP）可能是一项艰巨的任务，但它们仍然允许您详细描述实现独特业务成果的具体需求。这对于经历过大量并购活动的组织尤其重要。 除了其他组织在选择供应商时所要求的所有条件外，你还必须评估供应商在成本、效率、灵活性、经验和人员配置方面满足你们需求的能力。 灵活性经验 权宜之计 准备好了解有关为福利管理技术制定 RFP 的更多信息了吗 ？ 查看我们的指南 ，RFP 的艺术你会得到: 有关如何构建 RFP 的提示•建议的时间表 ， 以确保成功•在 19 个主题中超过 250 个示例问题• 市场领先的优势技术 + 创新的高接触服务