华为手机品牌变革历程研究白皮书
研究白皮书 价值创造 势能致胜 ｜卷首语 品牌力乃企业竞争优势之体现，品牌亦为企业参与市场竞争之基本单元，更是企业商品获取消费者青睐与偏好的关键差异化所在。强势品牌通常具有颇高的商业价值。在 GYBrand 全球品牌研究院发布的 2024 年中国品牌价值榜单中，华为以 7126.02 亿元的品牌价值独占鳌头，成为在全球颇具影响力的中国品牌。该榜单对品牌价值的评判，是综合财务业绩、品牌强度、品牌贡献以及可持续性这四大维度的若干指标展开分析的，并且对华为在封锁之下的逆势突围，成为中国品牌高质量发展之代表，给予了高度的肯定。 华为手机品牌的发展历程，乃是中国消费品品牌由弱小走向强大、从低端迈向高端、自跟随转而领先、从中国进军全球的崛起之路，亦是突破外资品牌压制、冲破竞争对手围堵，以价值创造达成势能致胜的典型范例。这对于众多面临品牌模式变革、高端升级、2C 转型以及“大而不强”等问题的企业，在如何构建强大的品牌势能以实现高质量可持续增长方面，有着重大的借鉴意义。 自品牌资产之父、世界级品牌战略大师戴维 · 阿克开创品牌资产理论以来，评估品牌资产商业价值已被众多研究机构建模并加以应用。然而，以往的评估大多从行业地位等角度来衡量品牌的强势程度，却鲜少涉及品牌建设的方向和力度这一关键维度。本文将从五个维度对华为手机的品牌力建设展开综合分析，并通过十四种要素来解码其品牌变革。 目录 一、艰难起步：毫无C端市场品牌力 二、摸索中转型：“遵义会议”的战略转型与试错弯路2011-2014 1从2B到2C，华为品牌变革面临的巨大挑战2那些年华为手机2C品牌变革走过的弯路3华为手机业务团队的认知转变和品牌战略调整4品牌转型的效果：成为家喻户晓的手机品牌并获得一线品牌势能··································07····································10·······························15·················25 三、 高端化升级：与外资品牌争锋的高端发展时期2015-2020 1品牌战略认知的转变：从战略投入和绩效上保障高端升级2业务主线：从明星产品向金牛产品升级并持续完善产品矩阵3市场主线：引入“品牌高地”概念，反哺国内品牌势能4战略级的品牌投入才能形成长期的品牌优势5制定行业标准带来技术领先的底气6重视顾客消费体验感知与顾客关系提升7引发民族情绪，从国产知名品牌进化为国家品牌8高端转型效果：成为与iPhone分庭抗礼的全球高端品·······················27·····················28························31·································32········································41·····································41······························46·························47 四、 跨品类发展与涅槃重生的王者归来期2020年-至今 1要素品牌打造：山海经浪漫与大道至简的品牌管理2供应链升级：强势品牌的致胜法宝3美学设计融入品牌精髓4战略级公关：主动进攻扬国威树尊严5品牌联想和品牌势能是华为跨品类发展获取品类外增量市场的基础6高端回归与跨品类发展效果····························51········································52·················································53······································54···············56·············································58 五、华为手机品牌变革启示 ·····························60··············63·······························65············68·································72··········································74·····················76·································77·······························80··················811品牌战略与业务战略融合，是企业核心经营战略2保持清晰的品牌组合架构，强大主品牌符合行业规律与业务发展需求3产品组合布局应着眼业务增长与发挥竞争优势4品牌是企业投资主线之一，高感知质量的产品与附加利益支撑高端品牌5品牌势能模式是华为打造高端品牌的新模式6文明品牌是品牌扩张的最高形式7核心竞争力与丰富积极的品牌联想利于品牌跨品类业务扩张8命名即战略，好品牌名是品牌战略成功之半9除营销能力，长年品牌投入构建世界级竞争力10 品牌变革创建强势品牌，需外部及对手刺激，更要团队自我觉醒 艰难起步： 毫无C端市场品牌力，早期华为手机几近白送 回头看，崎岖坎坷向前看，永不言弃When the going gets tough, the tough KEEP GOING 艰难起步： 毫无C端市场品牌力，早期华为手机几近白送 2003 - 2010 年，是华为从 TO B 到 TO C 的品牌转型探索期，内部对于是否开展手机业务曾有过多次争论。最早，华为并不愿意做手机。不论是思科的“世纪之讼”，还是与爱将李一男的港湾对垒，都让领导层精力无暇他顾。再者，友商中兴的 GSM 手机亏损了好几年，华为之前做无绳电话失败，导致“一朝被蛇咬”的心理阴影尚存。华为创始人任正非甚至在内部拍桌子定调：谁再提做手机的事，谁就下岗！ 外部环境的变化以及竞争对手的刺激常常是打破企业内部思维的良方。2002年，华为与中兴共同面临全球通信业务受阻的情况，华为的销售首次呈现负增长。然而，中兴依靠小灵通业务实现了 30 多亿的收入，UT 斯达康也因小灵通业务赚得盆满钵满。当时，在移动运营商采购成本大幅下滑和大众资费急剧下降的背景下，2000 年新增的手机用户超过了前五年的总和，中国市场以超八千万的用户规模成为全球第一大市场。在中国电信因拿不到移动牌照而被迫启动小灵通业务时，华为由于痛失手机业务的增长点而陷入“寒冬”。十年后，任正非先生在一篇文章中对当时的生存压力如此写道：“2002 年，公司差点崩溃。IT 泡沫破灭，公司内外矛盾交织，我无力控制这个公司，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常哭泣。每天工作 10 多个小时以上，仍然毫无头绪，衣服也皱巴巴的，那真是一段内外矛盾交织的时期。”外部的环境变化与生存压力，使以往因高速发展形成的固步自封思维遭受巨大冲击。华为高层终于意识到，中兴和 UT 斯达康既做系统又做手机，还用的是日本贴牌的技术都能大赚，华为为何不行！在意识到手机和系统设备不同、打法也有很大差异后，华为在一年净利润不足一亿美元的情况下，果断拿出十亿元人民币专门成立公司来运作手机业务，通过运营商渠道很快在小灵通手机上达到 25% 的占有率。自此，华为不做终端的限制终于解除，2004 年华为终端公司成立。 华为在 3G 手机业务的发展上，可用一波三折来形容。2003 年，波导凭借 3G 手机实现了千万台的年销量，超越了诺基亚和摩托罗拉；华为重金开发的 3G 通信系统因缺乏配套的 3G 手机，被运营商一再拒绝，差点滞销。英法德国家的运营商高价签中 3G牌照，却缺乏配套的 3G 手机来开拓消费者市场业务。参加欧洲巡展后，2004 年华为开始生产 3G 手机产品，但迎来的是近乎白刃战的市场环境。在华强北，成千上万的山寨机公司，用几十元的外壳套上联发科的芯片和小厂生产的主板，分分钟以低价冲击并占领 3G 手机市场；而血统高贵、产品过硬的诺基亚和摩托罗拉等国际巨头，以巨大的出货量在高端市场形成压制。无奈之下，华为选择了一条利润低且令人心酸的路：做运营商的定制机。 华为达沃丰V710 2006年2月，华为和英国电信运营商沃达丰签订了五年全球3G手机战略合作协议。当年9月，双方联合发布了第一款由 华 为 定 制 的 “ 沃 达 丰 ” 品 牌 手 机V710，这款手机在上市9个月内销售了80万台，帮助沃达丰快速发展了用户，拉动了华为与沃达丰的合作关系，也让终端公司在华为内部找到立足之地。 此时，华为手机业务在消费端市场缺乏品牌效应。在企业内部，华为手机业务是为运营商通信技术业务配套服务的，是主航道战略“保护航空母舰”的护航者，在公司整体业务中处于边缘地位。2007年，华为手机终端发货超两千万台，然而巨大的出货量并未给公司带来太多利润。原因在于，定制的合约机缺乏品牌LOGO露出，在终端缺乏品牌知名度。相比三星等外资品牌，华为手机溢价率很低，单台利润微薄。用华为消费者业务前 CMO 张晓云的话来说，华为以前一直在做 B 端运营商通信技术业务，开展手机业务后又给运营商做贴牌代工，这导致华为手机在消费者市场缺乏品牌效应。消费者对华为的合约机既没有品牌感知，也没有情感归属和价值认同。运营商只能通过加大补贴，甚至采用白拿的方式来降低库存，不然库存手机就只能拿去填海。那时，华为和消费者之间没有品牌连接，仿佛一个巨大的黑洞横在中间，将研发、服务的兄弟姐妹们没日没夜辛苦做出的手机吞没。做华为手机如同在无尽黑暗的大海里溺水，无论怎么努力都无济于事。尤其做定制手机，还需客户提前提供市场预测，很多物料需提前三个月下单。一旦预测不准，物料就会砸在华为手里，直接把微薄的利润败光。当时的欧洲手机销售人员（现北京华友会会长）陈国龙就称自己是华为手机的“炮灰”，没等到华为手机辉煌就黯然离开。 随着同质化竞争的进一步加剧，手机业务从利润薄如纸直接转为利润为负。费力又不挣钱，还不如存银行拿利息，这实在让人难以接受。变成负利润后，华为在2008 年考虑出售手机业务。和百事可乐出售不成只能自营崛起一样，华为手机也因金融危机难以出售，只能继续坚持做下去，直到智能手机的浪潮来临。开展TO B 业务时，华为虽是全球著名的通信设备供应商，但在 C 端的品牌知名度仅为 3%。此时的华为手机，品牌知名度近乎于零，也缺乏认知度，忠诚度更无从谈起。相较于三星、摩托罗拉、诺基亚等强势外资品牌，华为手机品牌在消费者市场毫无存在感。长达七八年的艰难探索，华为手机业务团队所面临的沮丧和压力可想而知。这在华为手机业务发展历史上，是一段艰难的萌芽发展时期。华为虽然在内外交困、悲喜交加中没获得太多利润，但长久的坚持让华为在 C 端手机领域逐渐积累了开发经验，具备了供应链端的整合能力，为后期智能手机时代进入高端市场和产品研发跟上标杆品牌，储备了关键能力。同时，通过与运营商的合作，为之后华为打开商务政务市场奠定了渠道基础。该时期的华为虽未真正打造出TO C 的手机品牌，但华为手机业务高管团队显然已意识到，要想改变利润微薄的不利局面，就得大胆再进一步，放下运营商合作伙伴的扶持，走上自主品牌建设的发展道路，面向真正的消费者市场，为更多有性能需求、追求更好体验的用户，提供更具科技含量和技术水平的产品，只有这样才能实现有利润且可持续的经营。不久的将来，随着任正非对华为手机业务的部署安排，华为手机业务的第一次品牌变革即将拉开帷幕。 摸索中转型： “遵义会议”的战略转型与试错弯路 摸索中转型： “遵义会议”的战略转型与试错弯路 2010 年末，华为召开了被誉为战略转型的“遵义会议”。当时，华为进军美国通信市场受阻，以地域扩张带动通信业务增长的方式也已见顶，在此背景下，华为意识到了 C 端消费市场的巨
