勇敢的增长 ： 持续增长的六大战略
成长、营销和销售实践 勇敢的成长：实现持续增长的六大战略 在收入和利润增长方面，不到四分之一的公司超过了行业同行。麦肯锡的新研究揭示了使这些增长表现突出的六种心态和策略。 本文是一个合作的努力，代表了麦肯锡的战略和公司财务实践，增长营销和销售实践，麦肯锡的飞跃，可持续发展实践和麦肯锡转型实践的观点。 谨慎行事的公司，尤其是在动荡时期，可能会生存到另一天，但往往无法充分发挥其增长潜力。鉴于过去五年的历史性破坏，难怪我们分析的四分之一的公司在收入和利润增长方面超过了行业同行。 近年来，随着世界从低通胀和相对平静的商业环境转变为受COVID - 19大流行、世代相传的高通胀、加深的地缘政治紧张局势、加速的气候事件以及人工智能的崛起所影响的商业环境，无疑已经考验了首席执行官的勇气。我们的新研究表明，在这些痛苦的转变中，勇敢地追求并坚持贯穿周期增长战略的企业负责人带领他们的组织取得了超越业绩的增长。 无论前景多么不透明，或者他们面临的压力，表现出色的首席执行官们仍然致力于创新和社会积极的增长战略。他们大胆投资于数据主导的数字化转型、分析和人工智能，以发展核心业务，并战略性地追求相邻和突破性的业务。他们无所畏惧地重新分配资源，在必要时收缩以增长。他们动员整个组织的人员迅速获取价值。 我们具有里程碑意义的研究系列是为那些明确选择增长的首席执行官而设计的，他们通过设定有抱负的心态和文化，激活十大增长规则的途径，并以卓越的方式执行。在最新一期中，我们分析了2016年至2022年全球最大的10, 000家公司的表现，并特别关注了过去五年的表现（请参阅侧栏“关于我们的方法”）。尽管许多公司在这段时间内勉强维持了低增长率，但实现增长的领导者还是遵循了我们确定的以下六种策略中的一种或多种（图表1）： 1.坚持不懈地培养创新文化和思维方式以加速增长。创新种植者的累计TSR比其他增长表现优异者高四个百分点。² 2.通过对可持续和包容性增长的坚定承诺来提高业绩。实现更强劲的增长和盈利能力，同时提高可持续性和ESG评分的公司比仅在财务指标上表现出色的公司的超额TSR高出两个百分点。 关于我们的方法论 我们查看了2016 - 2022年全球10, 000家最大公司的表现。我们确定的1, 000家“增长跑赢大盘”的分类指标包括收入CAGR高于其子行业同行的中位数，以及盈利能力（经济利润/收入）高于其子行业同行的中位数（基于麦肯锡行业分类）。 创新的八个要素（如我们过去的研究中所确定的），以及创新的八个要素中的两个的熟练表现。创新的八大要领是：立志、选择、发现、进化、加速、规模、动员、延伸。我们在本报告中的评估是基于麦肯锡的专有数据库，该数据库包含约12, 000家公司，以及它们对八项要素的能力的相对掌握。使用机器学习，自然语言处理和员工评论的情感分析，我们创建了一个分数，作为跨这些类别的创新能力的代理。 为了确定被归类为“创新种植者”的公司，麦肯锡使用了同样的标准，外加至少六家公司的最高业绩。 3.通过数据，分析和AI推动的智能营销和销售投资来发展您的核心业务。与麦肯锡之前的调查结果一致，我们跟踪的公司报告的总增长中约有80％是由核心业务驱动的，其余的则来自相邻和突破性的业务。4.追求拥有“获胜权”的相邻和突破性业务。使用独特功能和客户或价值链连接成功扩展到相邻和突破性业务的公司的TSR比其子行业同行高12个百分点。5.必要时“收缩以增长”。大约30％的增长优异者采取的策略包括净资产剥离，在恢复增长之前暂时减少收入。6.动员员工快速获取价值。当超过20％的员工拥有转型里程碑或计划时，平均24个月的TSR -行业基准超额增加到60％以上。 近年来，勇敢地倾向于这些战略的公司在增长图表中占据主导地位，这证明无论全球商业格局如何，高管领导人确实可以释放重要的、创造价值的，甚至是行业重新定义的增长机会。 虽然增长的优先事项因公司而异，但这些见解是对那些渴望达到行业增长顶峰并留在那里的领导者的号角。请继续阅读，深入了解我们的最新研究，包括我们被认定为“勇敢的种植者”的公司概况。 树立理想的心态和文化 我们之前的研究基于2005年至2019年的数据发现，有意追求增长蓝图的领导者首先要在组织内培养有抱负的心态和文化。我们对过去五年的数据进行分析的最新研究发现，这一点仍然成立，并提供了进一步的背景，表明在不断推动创新的同时提高可持续性和ESG分数的愿望导致了最强的表现。 创新增长。超越业绩的公司不仅仅是扩大现有产品和服务的规模。相反，他们通过建立创新思维和文化来培育新的增长来源，并通过在研发、数字能力、分析和人工智能方面的投资来推动公司超越其他表现优异的公司。 我们的研究表明，从2016年到2021年，顶级创新种植者的年度TSR增长率平均高出4个百分点，投资资本回报率中位数高出16％（图表2）。尽管卓越的创新可以使任何公司在收入增长和盈利能力方面超过同行的机会增加32％，但顶尖的创新表现将使他们的机会增加52％。他们通过将创新置于战略和财务讨论的中心并设定高度的数字抱负来做到这一点。然后，创新表现突出的人走出去，向所有利益相关者传达这些愿望。他们在盈利电话会议上谈论创新的速度是同行的两倍，强调这是实现盈利、可持续增长的途径。他们向员工传达可实现的愿望，声明。 按分析类别划分的中值xTSR指数(2016=100)² 他们打算投资于人才和数字能力，设定明确的目标，并培养一种不怕冒险的文化（参见侧栏“勇敢的种植者：约翰迪尔如何通过赋予员工权力来培养创新文化”）。至关重要的是，他们通过充分致力于创新并掌握其八个要素来言行一致。 勇敢的种植者：约翰迪尔如何通过赋予员工权力来培养创新文化 约翰迪尔机器的质量和可靠性，以及一名利用人工智能帮助创造世界级产品的员工工程师。为了留住人才以实现其创新议程，约翰迪尔还每两周测量一次士气，询问参与产品开发的员工对他们能够贡献的价值的感受。 2020年，在董事长兼首席执行官John May的领导下，John Deere宣布了一项新的愿景和运营模式，以加快将智能技术集成到其农业，建筑和林业产品和解决方案中。 为了帮助电力转型工作，该公司于2015年建立了约翰迪尔研究员计划，以表彰为开创性产品做出贡献的个人员工For customers or generally transform the way John Deere manufacturesequipment. Among the 2023 fellows are a principal - pal engineer whoprielered a new simulation method to ensure 在截至2023年7月30日的季度中，John Deere报告季度利润增长了60％，并将其全年净收入收益预期从97.5亿美元提高到100亿美元。92.5亿美元至95亿美元。² 1布拉德·鲍尔，“为什么约翰·迪尔每两周衡量员工的士气”，《哈佛商业评论》，2016年5月24日。2Bianca Flowers和Shivansh Tiwary，“迪尔提高了利润预期，需求强劲，但股价仍在下滑，”路透社，2023年8月18日。 可持续和包容性增长。当预算紧张时，追求ESG目标可能不会成为优先事项，我们的研究表明，强劲的ESG分数并不能弥补疲软的基本面。然而，通过大胆地为客户、地球和公司的长期可持续性追求积极成果，拥抱“双赢”心态的领导者，更有能力达到峰值增长业绩。我们的研究发现，实现强劲增长、强劲利润和提高可持续性的“三网融合”，与仅在财务指标上表现出色的公司相比，ESG得分提供了2个百分点的年度超额TSR。如此三倍的出色表现做出了创造价值的举动。 通过将ESG整合到他们的增长战略中。他们改造投资组合以降低净排放量，建立绿色企业，并将可持续性作为差异化因素来获得更高的价格溢价。 例如，在2017年至2021年期间，不到四分之一的公司实现了10%的年收入增长，超过一半的公司达到或超过了该基准，证明公司不仅可以通过做好事来做好事，而且可以比同行做得更好（参见侧栏“勇敢的种植者：DSV如何推动以客户为中心的创新以降低全球排放”）。 附件3 勇敢的种植者：DSV如何推动以客户为中心的创新以降低全球排放 到2050年的排放量，并不断追求以客户为中心的可持续创新。 运输约占全球排放的25％，而全球第三大运输和物流公司DSV旨在降低这一份额。首席执行官Jens Bjorn Andersen在2022年公开表示：“我们可以在DSV中发挥作用，并为此做些事情。” 其战略的关键是其DSV创新中心，该中心与初创公司和专家合作，以确定有前途的技术，对其进行测试并推动采用。2021年，该公司推出了绿色物流，通过一系列可持续解决方案帮助客户减少二氧化碳排放，包括二氧化碳报告、绿色供应链设计和优化、各种运输方式的可持续燃料供应以及碳抵消。 DSV于2009年加入了联合国全球契约倡议，并自那时以来一直积极提高其可持续发展的雄心，自2014年以来实现了TSR的九倍增长。该公司的方法包括通过并购加强其全球地位，设定雄心勃勃的内部目标，包括承诺达到净零 激活途径 与我们之前的分析一致，我们跟踪的公司报告的总增长中有80％是由核心业务驱动的（图表4）。这证实了我们长期以来的发现，即表现突出的人首先专注于发展其核心业务，然后通过 2016 - 21年占总收入增长的份额，% (n = 1, 680) 成功进入相邻和突破性业务。有时，它们甚至会收缩，为未来的增长奠定更坚实的基础。 核心增长。增长始于核心。麦肯锡最近的一项调查发现，表现优异的公司专注于核心业务中的“创新”，就像“扩展旧业务”一样多或更多。“关键是要两者都做。表现优异的首席执行官知道，短期预算削减会损害未来的核心业务增长，这是一种虚假的经济。相反，这些首席执行官通过投资于人员、流程和创新技术来加速核心增长，以创建由职能能力组成的“机构超级大国”，使公司能够获得并保持对竞争对手的优势。 以销售和营销为例。与同行相比，增长表现优异的公司投入了更多的资源，通过数字主导的转型、分析和人工智能来提高销售生产率，这些转型、分析和人工智能具有明确的客户用例和强大的业务案例(参见侧栏“勇敢的种植者：沃尔玛在创新方面的投资如何推动核心和突破性业务增长”)。他们也不削减营销预算。 未来增长的代价。相反，他们采取了投资者的方式。例如，我们估计，确定10％到20％的低效营销支出并将其再投资于企业范围的AI，数据和分析功能可以推动公司核心业务增长5％到10％。换句话说，通过明智的投资来推动核心增长的公司建立了机构超级大国，使自己能够赢得并继续赢得胜利。 相邻和突破性增长。自满是成长的敌人。这就是为什么公司追求相邻和突破性的商业机会。表现出色的人与众不同的是，他们做得很有眼光。高管领导人通过利用独特的能力以及客户或价值链联系来追求拥有“双赢权”的相邻业务，使他们的公司能够获得最强劲的股东回报。遵循这些原理可以通过多种方式创造价值（参见侧栏“勇敢的种植者：任天堂如何通过新渠道吸引大批粉丝”）。 勇敢的种植者：沃尔玛在创新方面的投资如何推动核心和突破性的业务增长 沃尔玛追求加速创新模式，旨在推动其核心业务，提高运营效率并创造更高水平的客户体验。这家零售巨头近年来进行了一系列投资，以启动其 电子商务业务，包括收购在线零售商Jet. com和启动技术孵化器以识别机会“塑造零售业的未来”。 和库存货架。沃尔玛还在开发利润率更高的业务线，例如沃尔玛Connect，该业务在其4, 700家商店的屏幕上向合作伙伴出售广告空间。截至2023年3月的季度，沃尔玛Connect同比增长近40%，该公司计划进一步增长 使用店内收音机和演示站进行合作伙伴广告。 我们对274家工业、技术和通信公司的研究发现，最近成功利用两个或更多获得权的理由的增长超过了他们的同行的TSR超额增长12个百分点（图表5）。 勇敢的种植者：任天堂如何通过
