CHRO 的角色如何变化 ？

麦肯锡解释者 CHRO的角色如何变化？ 新任务？推动人力资源的技术和运营模式变革，同时仍然保持人力资源中的“人力”。 business models. But an update version of the Ulrichmodel could change their mind by making centers ofexcellence more flexible and assigning more executionresponsibilities to HR business partners. 几十年来,There has been a single generally accepted way fortransportation companies to manage people. This approach,pleaded by profit 和管理教练戴夫·乌尔里希（Dave Ulrich）于1996年成立，其特点是三大支柱，根据每个组织的独特需求进行了调整：人力资源（HR）业务合作伙伴，被称为卓越中心的专业跨学科单位和共享服务中心。 2.敏捷模型 支持此模型的CHRO认为，HR需要更快地移动以适应组织中的快速转型。敏捷模式的特点是人力资源业务合作伙伴减少，重点是为高层管理人员提供咨询。和它拥有专注于数据、劳动力规划以及多样性、公平和包容性计划的卓越团队中心。 这正在改变。不再只有一个人力资源原型来统治他们所有人。人力资源现在在帮助组织应对变革方面发挥着核心作用， andmodern chief human resource officers(CHRO)areinnovative in ways that are helping HR functions evolve. Thethree - pillar model is breaking down支持一批可以快速部署以处理最关键的问题或因此，CHRO的工作变得比以往任何时候都更加微妙。 3.员工体验驱动模型 这种模式旨在通过创造世界一流的员工体验之旅，帮助CHRO获得竞争优势。这意味着将大量资源分配给“重要时刻”，例如入职。采用这种模式的公司高度依赖于他们的顶尖人才。 今天的CHRO的角色是如何变化的，它们是如何扩展人力资源功能的范围和范围的？继续阅读以找出答案。 4.领导者主导的模式 了解更多关于麦肯锡的人员和组织绩效实践。 在这种模式下，CHRO将人力资源问责制过渡到业务方面，为直线经理提供人力资源工具，并为招聘，入职和开发等流程提供后台支持。探索这种方法的公司通常在白领中占有很高的份额，并且非常注重研究和开发。 什么是五种新兴的人力资源运营模式？ 5.机器动力模型 员工已经明确表示，在混合工作模式和千禧一代的崛起时代，他们希望得到不同的管理作为回应，组织正在重新思考他们的方法。许多人正在密切关注五种新兴的人力资源运营模式，所有这些模式都由两个核心要素实现:强大、一致的数据骨干和用户友好、高度可靠的服务骨干。 机器驱动模型中的人力资源专业人员专注于为员工提供咨询，而将人才选择和缺勤分析等任务留给算法。尝试数字化的组织通常会雇用大量数字原住民。 在大型、多样化的组织中，CHRO可能会发现不同的原型更适合 对于业务的各个方面-并可能采用人力资源运营模式的组合。 1.Ulrich - plus模型 许多CHRO认为经典的人力资源模式无法应对当今的挑战，尤其是在具有成熟 技术是每个业务功能创造价值的关键来源。HR也不例外，CHRO必须将技术见解和业务决策联系起来。 CHRO如何将“人”重新投入人力资源？ 注意让远程互动感觉像是个人互动。 多年来，人力资源领导者一直在努力提高对成本效率的重视。他们的任务是有价值但毫无启发性的任务：优化劳动力成本，使用标准化措施加强合规性，并支持技术的采用。即使在人力资源最有意义和最具文化意义的领域— —招聘、学习和发展— —领导者也不得不更多地关注生产力以及如何衡量生产力。麦肯锡最近对数十个欧洲CHRO的采访表明，世界上那个地区有一个明显的愿望，希望在组织中更多以人为中心的政策。 2.让员工全身心投入工作与我们交谈的绝大多数CHRO表示，他们希望以更有针对性，更动态的方式解决员工的体验。这可能意味着对组织中的多样性，公平性和包容性有更广泛的看法，并承认和解决员工的目标感。 3.为“新的可能”铺平道路 CHRO可以通过在整个组织中传播决策来使敏捷员工成为现实。 重要的是赋予直线经理权力，帮助整个组织的员工发展敏捷技能和思维方式。 这种观点认为，随着技术的进步，人才管理的一些核心人力要素已经丢失，如生成人工智能(generative AI)。 Of course, technology is a critical source of value creation forevery business function. HR is no different, and like seniorleaders in other business functions, CHRO must linktechnological insights and business decisions. here are fourways to go about this process: 4.充当“人类资本家” CHRO可能需要扩大他们对人才的看法例如，他们可能需要雇佣更多的临时工和自由职业者——不一定要削减成本，而是要增加灵活性，利用不同的人才库。 1.与员工更直接、更深入地接触 了解更多关于麦肯锡的人员和组织绩效实践。 我们采访的许多欧洲CHRO告诉我们，他们希望转变职能，以更直接地与员工互动，而不是自助服务解决方案。最好与员工面对面地实施流程，或者至少与足够的个人或定制 说到人才，CHRO如何找到并留住急需的技术人才？ 根据麦肯锡在2023年科技裁员后进行的分析，超过80%的下岗科技工人在 三个月-通常与现有公司合作。这意味着科技公司正在成为“技术人员”少了一点，而现任者则变得越来越多。 关系，允许更个性化的方法，包括确定其他可用的角色，以适应候选人的人才概况。一旦候选人被录用，gen AI可以帮助公司将新员工与导师和教练相匹配，以帮助改善入职经验，提高技能人才并简化管理任务。 为了提高组织的技术能力，CHRO可以与技术领导者紧密合作，探索新的方法来采购，支持和扩展技术专业知识。在采购方面，人力资源和技术领导者在担任关键技术角色时可以强调技能而不是血统。在支持技术人才方面，领导者可以利用数字化来尽可能简化流程。数字方法和工具，如心理测量学。 Ge AI也有可能在招聘过程中加速焦点从证书向学习技能的转移。麦肯锡高级合伙人Lareia Yee表示，Ge AI的标记效果非常好。她说，这是“为非结构化数据标记单词的能力”。“现在你不需要寻找证书或学位。你可以根据能力和技能来寻找关键词。. " 和Gene AI，可以帮助领导者在特定会议之前或在内部流程变化的预期中提出个人可能需要的特定培训。最后，要扩展基于技能的工作模型，领导者需要确保持续的技能提升和重新技能。 要领导重大的组织变革，人力资源领导者必须自己鼓舞人心，专注于组织的内部文化和变革能力。除了他们的核心职责之外，CHRO不仅要花时间观察和倾听，还要花时间提出，解释和说服。 GenAI如何影响HR功能？ 了解更多关于麦肯锡的人员和组织绩效实践。 Gen AI不仅适用于计算机科学家；它可以用于所有类型的工作。ChatGPT背后的人工智能研究实验室OpenAI估计，80％的工作可以将Gen AI技术和功能整合到工作中 CHRO如何建立敏捷转型所需的领导能力？ 我们采访的来自欧洲和亚太地区的CHRO分享了一些关于如何在人员管理职能中采用敏捷工作方式的经验教训。 今天的活动，使CHRO在应对劳动力对替代和流失的担忧方面发挥了重要作用。对于各种技术能力-包括与多个主体的协调，社交和情感输出以及自然语言理解-到本十年末，一代AI将与人类表现的中位数水平相匹配。 他们指出，领导力是成功的敏捷转型的最重要推动者和障碍。领导敏捷变革要求领导者将思维方式从权威转变为协作，从稀缺转变为丰富，从确定性转变为发现。这些转变可以 CHRO可以使用geer AI以几种有意义的方式塑造人才管理。Ge AI可以通过帮助促进培训和技能提升过程来增强员工体验，使员工能够更快地掌握新技能。它可以通过释放更多的能力来增强中层管理人员的能力，以便他们可以将注意力转移到更高价值的领导任务上，例如以战略为中心的工作和人员管理。它可以帮助候选人。 一个很大的影响：对于一个CHRO来说，从个人绩效评估到集体绩效评估的转变有助于首席执行官打破孤岛，转向大局思维。 但是，以新的和不同的方式工作所需的心态转变必须远远超出执行团队-实际上一直延伸到前线。我们采访的一位CHRO强调了季度业务审查流程在转变组织文化中的关键作用，特别是目标和关键结果的设定：“如果你正确地完成了[季度业务审查]流程，我认为这是帮助推动问责制的真正关键。. " —“生成的人工智能和人力资源的未来”，2023年6月5日，布莱恩·汉考克，比尔·舍宁格和拉雷娜·叶 —“HR的新运营模式”，2022年12月22日，SandraDurth，Neel Gandhi，Asmus Komm和Florian Pollner 了解更多关于麦肯锡的员工与组织绩效实践的信息。如果你有兴趣在麦肯锡工作，请查看与人力资源相关的工作机会。 —“重新想象人力资源：人民领袖的见解”，2022年3月1日，劳拉·布卢门菲尔德，尼尔·甘地，阿斯穆斯·科姆和弗洛里安·波尔纳 引用的文章： —“CHRO关于领导敏捷变革的观点”，2021年8月30日，Jason Inacio，D á vid Kincsem和D á nielR ó na —“未来的组织：由Gen AI支持，由人驱动”，2023年9月19日，Sandra Durth，Bryan Hancock，Dana Maor和Alex Sukharevsky —“'回到人类'：为什么人力资源领导者想要再次关注人，” 2021年6月4日，Talha Khan，Asmus Komm，Dana Maor和Florian Pollner —“HR重新布线：吸引和留住顶尖科技人才的端到端方法”，2023年6月27日，Vincent B é rub é，Dana Maor，Maria Ocampo和Alex Sukharevsky —“新的可能：人力资源如何帮助建立未来的组织”，2021年3月12日，Asmus Komm，Florian Pollner，Bill Schaninger和Surbhi Sikka —“生成AI的经济潜力：下一个生产力前沿”，2023年6月14日，Michael Chui，Eric Hazan，RogerRoberts，Alex Singla，Kate Smaje，AlexSukharevsky，Lareina Yee和Rodney Zemmel 了解并直接与麦肯锡高级专家就CHRO角色进行交流 VincentB é ru é是麦肯锡蒙特利尔办事处的高级合伙人，Dana Maor是特拉维夫办事处的高级合伙人，AlexSukharevsky是伦敦办事处的高级合伙人。 麦肯锡全球出版公司设计版权所有© 2023麦肯锡公司。保留所有权利。