程序化并购如何培养长期韧性

战略与公司财务实践 程序化并购如何培养长期韧性 执行定期的小额交易不仅是最有效的并购战略也使公司更具弹性。以下是程序化收购者如何击败市场。 几十年的研究肯定程序化收购比其他并购策略带来更好的回报。在这一集的内部战略室播客中，四位专家分享 由TSR衡量的价值。平均而言，程序化收购者的表现优于其同行 每年2.3％，其绩效标准差最小。相比之下，有机增长的公司-回报率最低的集团-平均表现低于同行1.6％（展示）。换句话说，如果您的行业TSR在十年内增长了5％，则平均计划公司将增加其股价上涨7.3%，而有机公司股价仅上涨3.4%。再加上十年，一家程序化公司的股价将比其平均同行高出50%。 从他们最近关于如何使用这种并购方法来应对动荡时期的文章中获得的见解。资深合伙人Jeff Rudnicki，麦肯锡M & A实践，加入了Tobias Lundberg，谁负责我们在欧洲的并购服务，和Patrick McCurdy，一个总部设在波士顿的并购专家。他们与Joanna Stone Herman，一个合伙人 Oaklins DeSilva & Phillips，她专注于技术、媒体和电信行业。 I ’ ll note that the average performance of large deals used tobe quite negative, and our research suggest this is where the70 percent figure comes. That ’ s no longer. That ’ s case.These deals are more or less a cover, and the best way tomake a large deal drival is 这是他们谈话的编辑记录。 肖恩·布朗：这项研究不同的并购策略的起源是什么？ 肖恩·布朗：就交易规模和频率而言，类似的模式是否适用于剥离？ Jeff Rudnicki:24年来，我们一直在研究并购如何创造价值。最初，我们想反驳不正确但被广泛引用的统计数据，即70%的交易失败。每年在并购上部署数万亿美元，我们知道这一说法不是真的，所以我们开始证明这一点。 然后，当COVID - 19大流行来袭时，我们问：“在经济低迷或不确定时期，并购与其他时期有何不同？” Jeff Rudnicki:与同行相比，以编程方式剥离非核心资产的公司也做得更好，业绩标准差也更低。进行大额交易并将其用作催化剂，不仅出售所收购资产的非核心部分，而且出售其他非核心资产的组织也做得很好。这些大额交易是设定未来投资组合的绝佳机会。 我们的研究将全球2, 000家最大的上市公司分为四个并购类别。首先是程序化并购。这些公司在十年内每年进行超过两笔交易，在此过程中获得了可观的市值。选择性收购者采用类似的策略进行中小型交易，但频率较低。大额交易收购者是指至少进行一笔大额交易的公司，其定义为代表其市值30％或更多的收购。最后，有机公司实际上并不参与并购。 最大的警告是，资产剥离数据更加混乱，因为当一家公司收购时，有一个真正的战略意图：“我想收购这家公司。“当一家公司撤资时，有很多可能的原因。这可能是战略性的，因为资产不再是核心资产，但剥离也可能是由于公司已经耗尽了资产或面临监管压力，要求剥离以确保收购。 乔安娜·斯通·赫尔曼:对我来说有趣的是，当一家私募股权公司出售一家公司时，每个人都庆祝。在企业环境中，资产剥离伴随着失败感。那 肖恩·布朗：今年的最新研究表明了什么？ Jeff Rudnicki:我们每两到三年进行一次研究，第五次结果表明，程序化并购提供了最 Exhibit 程序化并购策略往往比其他策略获得更高的回报。 麦肯锡公司 如果你要有一个成功的程序化并购战略，就需要改变。就像在研发中一样，您需要在并购中下注很多。有时他们并不像你想象的那样工作，但好事可能仍然来自他们：你获得了一个伟大的高管或一个可以集成到产品中的新解决方案。当你的战略转变时，这种业务可能在其他地方更有意义，你不能害怕进行这些剥离。如果你坚持并将资源投入到一项不属于你核心战略的资产中，那就有问题了。 You should move resources — capital spending, R & D, and alsoM & A funds — to where there is growth and where thoseinvestments accrue value. 肖恩·布朗：你研究的一个方面是，在经济低迷时期，并购的条件和交易模式是如何变化的。你发现了什么？ Patrick McCurdy:我们发现的第一件事是，非现金或不是全部现金的交易比例趋于上升。这是一个有趣的趋势，因为尽管商业领袖可能不愿意在低迷时期进行收购，但通常存在合作机会， TobiasLundberg:我想补充一点，积极收购和剥离的公司表现更好并不奇怪。我们在投资组合策略中看到了更广泛的观点：公司需要有一定的刷新率，而不仅仅是“花生酱”，在同一部门拥有相同数量的资源。 alancies, or joint ventures from which they can get similarresults. The second observation is that the competition fromprivate equity or financial 当私募股权公司出售一家公司时，每个人都在庆祝。在企业环境中，资产剥离伴随着一种失败感。如果你要有一个成功的程序化并购战略，这种情况需要改变。 -乔安娜·斯通·赫尔曼 赞助商减少。我们还看到，随着经济活动的下降，估值倾向于下降，但估值下降滞后于经济下滑。另一个有趣的观察是，在以前的周期中，用于收购的杠杆或债务在低迷时期倾向于增加。我们认为这次可能会有所不同。 收购将更加困难，我们看到，尤其是在一些交易被推迟的私募股权领域。 在这个经济周期中，乐观的原因之一是，通常情况下，并购下降会滞后于经济下滑，但是今天，根据某些说法，我们有2万亿美元的干粉处于观望状态。公司和金融赞助商正在等待开始部署它的时刻，因此我们可能会看到更多交易在今年年底或更晚完成。 肖恩·布朗：与早期的低迷时期相比，最近的并购活动下降，你是否看到了其他差异？ Tobias Lundberg:通常，在像大流行一样的危机背景下，我们看到估值下降。这次不同了。从去年12月和1月开始，我们进行了一些重新评级，这是在通货膨胀和利率大幅飙升之前。这对并购意味着什么还不清楚，但我的一些客户表示，他们发现很难确定清算价格。 肖恩·布朗：你看到这次并购低迷如何影响各个部门和地区有什么不同吗？ Tobias Lundberg:现在不同的一点是价格压力挤压消费者，因此任何具有消费者元素的业务都会受到影响。第二个独特的动态是相对弹性第三是围绕ESG [环境、社会和治理]问题和绿色技术，政府和企业都投入了大量资金在那里工作。 第二个区别是杠杆因素。我们的通货膨胀率和利率低了20年，几乎没有例外。现在，我们显然处于一个非常不同的环境中，我们与客户的对话是关于如何使投资获得回报当资本成本上升时关闭。你需要在价值捕捉和协同效应上更加雄心勃勃，在构建交易时更有创意，使用合资企业[合资企业]、联盟和少数股权来完成交易。这也意味着一些高度杠杆化 乔安娜·斯通·赫尔曼:交易发生的地方也有所不同。两年前，我们对中国的需求很高，并且由于监管变化，这种需求已经完全枯竭。在技术方面，一些热门公司不幸的是在乌克兰拥有技术团队。 这些公司带来了结果。在金融危机和大流行期间，它们在低迷时期表现优异，然后在复苏期间加速。他们利用不确定性和动荡时期来调整策略和投资组合，并变得更加强大。这些公司使用贯穿周期的方法进行程序化并购，以定位其投资组合，以在条件改善时获胜。最终，我们发现创造价值的最佳公司也是并购的最佳公司。 经济动荡正在助长一些并购活动的去向。 Jeff Rudnicki:我同意乔安娜的观点。我看到公司重新评估他们的公司战略，然后暗示他们的并购战略，考虑到地缘政治变化对不同市场的影响。这也导致了潜在的尽职调查主题的转变和对供应链弹性的更深入的尽职调查。 肖恩·布朗：您是否在这些公司中发现了具有整个周期并购方法的独特特征或做法？ 肖恩·布朗：公司需要做什么才能在程序化并购中脱颖而出，最好的收购者如何建立这种力量？ Patrick McCurdy:2020年初，当世界在我们周围关闭时，我们退后问：“哪些公司能够以这种贯穿周期的思维方式执行并购战略，它们的共同属性是什么？”我们提出了我们所说的三个C：竞争优势，信念和能力。 Patrick McCurdy:为了发展这种肌肉，你需要从整体上考虑并购，从与战略的联系开始。2021年5万亿美元-研究表明，程序化并购创造了超额价值，人们不得不问，“为什么公司不投资更多在以同样的方式发展并购能力时，他们投资于创新、商业执行或金融？“你需要能够寻找目标，在市场上有良好的声誉，知道如何有效地运行一个勤奋的过程，并了解如何组织整合，这样你就可以最大限度地提高价值，最大限度地降低风险。 竞争优势意味着能够快速重新评估您的战略在光线中的适用性 “这一刻有什么不同，这对我们的竞争优势有什么影响？因此，它对我们的并购战略有什么影响？”答案可能是“一点也不”，或者可能是“显著的”。 Tobias Lundberg:就好像你在为一项运动训练。 你做的交易越多，你就会越擅长尽职调查，了解如何衡量你的董事会的决策大门，并知道从组织中吸引谁来支持整合。 关于能力，我们考虑的是财务能力和组织能力— — “你们有多少干粉，准备部署吗？你们有能力执行方案战略吗？”例如，我们知道，这些天，许多组织正在经历转型型计划，因为他们勒紧裤腰带，为可能的如果你的组织已经经历了很多变化，你是否有能力承担一系列的交易？ 肖恩·布朗：具体而言，程序化并购如何帮助公司变得更具弹性？ 基于信念，这就像问自己一样简单，“如果管理团队和董事会的每个成员都被问到并购战略是什么，我们会得到一致的答案吗？”应该清楚，从高层开始，渗透到整个组织中，并购如何支持您的战略交付。您需要这种清晰度，以便员工 Jeff Rudnicki:当我们观察经济低迷时，我们发现程序 化公司有 尽管市场动荡，但仍有信心进行交易。在全球2, 000家公司中，程序化收购者占14％，但平均而言，它们占所有交易价值的28％。然而，在金融危机期间，它们约占所有交易的一半。当其他人由于外部冲击而缺乏交易信心时，最好的收购者将加倍减少。 当其他人因为外生冲击而缺乏信心进行交易时，最好的收购者会加倍下注。 -JeffRudnicki 从事尽职调查和后来的整合工作，了解这些部件是如何组合在一起的。 关于你对投资者的战略，当你提出收购时，它会引起共鸣。 肖恩·布朗：我们已经讨论过收购，但是计划方法是否也会影响您如何进行整合？ 肖恩·布朗：关于定罪，你能详细说明是什么让这种一致如此重要吗？ Patrick McCurdy:在2021年，当估值处于历史高位时，承销的交易与其他时期有根本不同。 Jeff Rudnicki:让我通过乔安娜以前作为战略或企业发展领导者的工作来谈谈这一点。你找到了一个目标。你可能会培养这个目标很多年。你开始爱上这笔交易的潜力。你 十年前，你看到许多大型的，有时是以成本为中心的竞争对手合并，两年前，这些交易通常是以增长为中心的，相对较小的，通常是程序化的。因此，集成需要一种不同的方法-少关注项目或集成管理的阻止和解决，而更多系列的战略冲刺则集中于提供交易中所支持的增长动力。编排围绕如何对这些冲刺进行排序，以使合并后的公司走上实现顶级增长的道路。 将其带给您的执行团队和董事会。然后，您最终不是在辩论购买目标的优点，而是在辩论策略。由于房屋高层缺乏一致性，您无法快速或坚定