消费品 ： 成功并购的变化格局

并购实践 消费品：成功并购的变化格局 受经济趋势的影响，消费品公司的并购策略多样化，赢家平衡增长和利润扩张。未来的成功需要针对每笔交易的主题进行整合。 哈里斯·阿特玛、杰夫·库珀、斯特凡·里克和罗德里戈·斯莱拉特 在过去的十年里，程序化合并和收购-公司在其中执行series of smaller deals based on a specific business case —have consistently generated more value than other M & Astrategies. But, while programmed M & A continues to createvalue, the strategic focus 消费品并购计划发生了根本性转变，符合宏观经济趋势。 自上一个十年开始以来，寻求增长的参与者已经从加强其核心投资组合的传统方法转变为 概况介绍 消费品 概况介绍 through large consolidation deals to multiple smaller dealsfor high - growth, “challenger ” companies. This shift wasmost advised from 2018 to 2021, when companies werehyperly - focused on top - line growth. However, the recent通货膨胀环境促使消费者减少了大约90％的消费品类别的购买量，从而使投资者重新关注底线。这传统合并交易的增加证明了消费公司并购战略的转变，因为此类交易强调成本协同效应和利润扩张。 战略动机，为消费品并购的演变格局提供定性视角。 通过这些镜头检查消费品并购趋势可以全面评估该行业的动态。这些镜头可以作为了解最近并购活动的指南。 交易量和价值的变化 在受COVID影响的2020年交易数量和价值低迷之后，消费品领域的并购交易数量和规模发生了明显变化。2021年，随着该行业的大量资产变得稀缺和昂贵，公司在战略上转向了更高数量、更低交易价值的方法。 这一趋势在2021年达到顶峰，全球约有470笔消费品交易。此后，交易量显着下降，在2023年下降到约230笔交易。（请参见上面的事实表。） 展望未来，我们预计最成功的参与者将开发一种混合交易方式，将对小型高增长品牌的投资与投资组合合并收购相结合，进入有吸引力的长期类别，以推动核心类别的利润。为了确保这种混合方法的成功，收购者需要以不同的方式看待他们如何整合和支持他们的目标。 分部门的活动份额因交易量和价值而异。(见概况介绍。）至于数量，最大的单一类别仍然是食品，约占40％，而饮料和耐用品合计占额外的30％。个人护理仍然是最小的部分。至于交易价值，个人护理是最大的，达到38％，尽管这主要是由制药公司的消费者业务的大量分拆推动的。最典型的例子是强生公司以420亿美元分拆Keve（2023年），以及葛兰素史克公司以310亿美元分拆Haleo（2022年）。 消费品并购趋势 随着近年来宏观经济趋势的变化，公司不得不改变其并购战略以适应。为了了解并购格局以及这些公司在并购中试图实现的目标，我们下面的分析可以通过三个不同的角度来看待： 1.交易量和价值。第一个镜头涉及评估特定行业内的交易量和价值，从而深入了解消费品行业内并购活动的定量方面。 交易频率的变化 消费品并购表现在成交频率上差异较大。值得注意的是，程序化并购策略在2013年至2022年期间成为较高回报和较低风险的一致驱动因素。程序化方法的成功突出在于它们能够提供2.3%的超额年度总股东回报(TSR)，优于各行业的所有其他战略。消费品板块中，程序化策略的超额TSR为0.9%，分别为0.4、0.5、。 2.交易频率。这个镜头对于理解公司是选择涉及一系列交易的一致的，程序化的方法，还是选择涉及零星的中型或大型交易的更不频繁的交易至关重要。 3.交易策略。交易策略镜头涵盖消费品并购交易背后的战略意图。它涉及将交易分类为基于主导的原型 分别为选择性、大额交易和有机战略(图表1)的负1.5%。各行业的绩效差距一直在扩大，强调了方案并购的功效。 执行以及市场如何奖励做得最多的玩家-做得更好。 交易策略的转变 此外，在各个部门中，交易最多的程序化交易人获得了最高的回报。其中70％的人的表现优于交易较少的程序化同行。 我们的分析将消费品并购交易分为四个战略原型： —组合整合-用老牌强化核心，打造规模—邻接播放-押注与收购方核心业务相邻的公司—数据和技术支持-在这些领域增加功能以支持增长—挑战者品牌-收购收购方核心业务中规模较小、发展迅速的公司。 这种方法也与长期成功有关，事实证明，全球所有行业的前100家最大公司中的大多数都在很长一段时间内（例如十年以上）采用了程序化并购。消费品领域许多最成功的程序化并购参与者还为并购战略，交易执行和整合建立了强大的内部并购能力。 所有这些都证明了成功的无机增长战略和 我们的研究表明，在过去十年中，这些原型的使用发生了根本性的变化。 麦肯锡公司 估值和投资者对底线与增长的关注增加。投资组合合并自然会提供更多“可融资”的成本协同效应，并且比规模较小，高增长的品牌更容易整合到现有的大公司运营模式中。 这一转变对如何 消费品的并购将在未来演变，以及成功执行无机战略所需的条件。 从2013年到2018年，公司主要在核心类别内进行大型交易（我们称之为投资组合整合）。从2019年到2022年，他们不惜一切代价实现了顶线增长：他们利用低利率来抢购多个小型、高增长的挑战者品牌、数据和技术支持公司以及邻近的参与者获得新的类别。1 下一波并购的前景 当我们展望消费品并购的未来时，我们相信不断变化的宏观经济状况及其对股东预期的影响将继续塑造格局。我们看到了三个可能的演变，这将定义下一波浪潮： However, in 2023 the data starts to show a return toportfolio consolidation (Exhibit 2). This change has beendrived by a combination of lower asset 1.摆脱“不惜一切代价的增长”。随着公司越来越多地追求邻接游戏和挑战者品牌，直到2022年， 消费品的并购趋势正在向历史规范转变。 按交易原型划分的交易份额，%的交易 麦肯锡公司 他们在很大程度上是由追求增长和谨慎地破坏他们的目标的“秘密酱” — —使他们独特的东西。这导致了更少的整合和更少的成本协同作用。随着通货膨胀增加了投入成本，消费者越来越不接受来自成本传递的更高价格，公司将增加他们的成本协同野心。 意识到程序化并购是一种比其他策略更可行的策略，成功的机会更高。现在，即使最近出现了投资组合整合的趋势，建立持续并购能力的公司的表现也优于那些进行偶发性并购的公司。我们的分析借鉴了我们在消费品公司的经验， 通过对几家成功收购者高管的深入访谈，我们确定了消费品行业成功并购的三个组成部分。 2.减少的倍数将重新振兴投资组合整合。过去四到五年的高消费品倍数使大型行业整合交易的成本过高。而规模和增长状况 从你所获得的转变到你所给予的 经过多年的反复试验，许多高管已经认识到，交易不仅仅是目标能为他们做什么，还包括他们能为目标做些什么。这些要素可以是资源、资金、 一些资产将使它们无法访问，今天消费者钱包面临的挑战将影响许多消费品公司的前景，并压制那些被视为脆弱的人。我们希望这将为规模庞大的顶级参与者打开机会，以进行一些专注于投资组合整合的大型变革性交易，这在2023年这一战略的明显上升中得到了证明。 or broad distribution to help scale brands. Also importantare front - and back - office capabilities to professional thetarget 's operations, among 其他属性。例如，一家全球消费品公司帮助稳定了其新收购的果汁公司的供应链。正如一位高管总结的那样：“他们有一家老工厂，合作包装商不好。我们在其他地方有能力。它 3.与2021-2022年相比，交易量减少，但在2024年有所增加。比过去十年更高的利率将限制公司可以追求的交易数量， 是将它们带入我们工厂的良好协同作用。”同样，在跨大西洋食品整合中，收购方对其一流的研发能力如何在保持与目标品牌一致的同时刷新和翻新目标产品有明确的长期愿景。 因为杠杆头寸对公司经济构成了挑战。虽然我们预计更高的利率不会限制每个人追求方案战略，但我们确实预计，与过去五年的平均水平相比，它们将在短期内继续抑制交易量。它们还将加强成本协同在交易论文中的作用。因此，战略买家将比私募股权追求者拥有双重优势，因为他们对杠杆的依赖更少，提取组合协同效应的能力更强。因此，我们看到战略参与者的交易量可能会增加-但如果2024年利率继续下降，这种趋势可能会恢复。 选择正确的整合程度 我们已经看到消费品中出现了四种整合模式，每种模式都有其利弊。 —完全集成：收购的品牌与收购方投资组合中的其他品牌没有区别。这建立了全面的控制，增加了成本协同效应的机会，并可以刷新传统投资组合。但是，整合可能会阻碍公司的发展，如果管理不当并以正确的速度进行，它可能会破坏价值。此外，关键人才可能会脱离或者离开。 获奖者的正确食谱 从投资组合整合到更小、更频繁的交易的转变反映了 —部分积分:集成是有限的-通常是后台、系统和选择性的 一些成功的集成商建议不要在头几个月寻求运营效率。 使目标能够保护其“秘密酱”。“酱汁中的成分通常包括有形资产，例如创新，数字营销能力和销售关系。也可能有无形的成分，如文化、心态和员工对品牌或愿景的隶属关系。成功的集成商经常注意到，在尽职调查阶段很难评估员工的热情，但这仍然很重要。“目标和盈利能力一样重要，”一位集成商说。 增长途径。此选项保留了现有的商业能力，同时产生了一些效率，以及诸如新渠道之类的增长途径。它有助于保留人才和文化，并可以为传统品牌注入新思维。它通常以定制的运营模式结束，具体取决于购买公司和 目标公司。然而，这样的模型很难维持，因为人们对消费者和人才可能会发生变化，并且在整个投资组合中应用增长品牌的经验教训可能具有挑战性。 因此，成功的消费品集成商在评估他们将如何利用公司的规模和经验来满足目标需求时，都会谨慎行事。常见的方法包括分配收购方供应链能力，有选择地利用收购方更广泛的销售关系，以及利用收购方的规模来放大品牌主导的创新。一些成功的集成商建议不要在最初的几个月内寻求运营效率。 —加速器:该公司创建了一个“新企业”业务部门，以建立增长品牌组合，并提供一些有针对性的支持，例如研发和采购。这种选择降低了业务中断的风险，可以留住和吸引人才，解锁创新，加速增长。它还可能限制控制和监督以及运营协同效应，并且需要公司可能不具备的新能力。 they really understand the business. However, almost allexecutives we have consulted agree that support functions canbe integrated, and support systems harmized. In the currentmacroenvironment with 如果把重点放在利润率上，那么看到公司整合过去一直处于独立状态的资产就不足为奇了。 —完全独立：收购者保持目标公司完全独立。这种选择保护了创新、能力和工作方式等资产。然而，它限制了支持整体增长、运营协同效应以及控制和监督的潜力。 当然，每笔交易，无论大小，都是不同的，每个交易都有自己的战略理由、指导原则和相互竞