董事会日益复杂

战略与公司财务实践 董事会日益复杂 董事会专家解释了董事如何满足日益增长的议程的要求。 在这一集在战略室内部播客中，三位专家就公司董事会董事如何处理他们日益增加的责任提供了建议。Steve Steri在能源和化工行业拥有数十年的高级管理人员经验，KareMcLoghli是Cogizat的前首席财务官；现在都在多个董事会任职。麦肯锡董事会服务产品线的全球领导者Firthjof Ld也加入了他们的行列。 史蒂文·斯特林：考虑到我们必须解决的问题的数量，董事会和管理层如何参与 正在改变。不再是一年四次董事会。现在我们有跨季董事会会议和处理特定主题的特别委员会会议，例如多样性和包容性。 The discussion was recorded in New York City at a McKinseyleadership and strategy forum. This is an edited transcript oftheir conversation. For more 弗里斯霍夫·隆德：我发现董事会成员与管理团队成员之间的互动越来越多。从历史上看，我们主要在私募股权公司中看到了这一点，但现在，领先公司的高级管理人员通常会从董事会中获得直接意见。您可能会看到董事会中经验丰富的首席财务官与管理中的年轻首席财务官配对担任教练。 关于重要的战略问题的讨论，请在您首选的播客平台上关注该系列。 肖恩·布朗：在过去的几年中，商业世界发生了巨大的变化。今天担任董事会董事意味着什么？ Karen McLoughlin:那是真的.它也可以采取基于技能集的合作形式，例如具有一定背景的董事会成员在特定问题上帮助管理团队。作为董事会成员，我发现在董事会之外参与并深入讨论一个话题是非常令人满意的。我的职责是支持管理团队和股东，但我从管理团队中学到的东西和希望他们从我身上学到的一样多。 弗里斯霍夫·隆德：随着所有新挑战的到来，从地缘政治到生成人工智能，从数字化到可持续发展，担任董事会董事可能比以往任何时候都更加复杂。新主题几乎每天都在董事会议程上。我们也看到了 董事会参与战略、投资和并购、绩效管理、风险、人才和组织。 肖恩·布朗：在你的会议上，弗里斯霍夫，你谈到了“催化剂板”。这是什么意思？ 史蒂文·斯特林：值得注意的是，董事会历史角色的各个方面都没有消失。Firthjof刚才提到的都是加法，因此董事会所需的参与度大幅上升，而且没有松懈。 弗里斯霍夫·隆德：除了成为提高价值的陪练伙伴之外，董事会通常还需要 更快速变化的催化剂。以一家石油和天然气公司为例，该公司正在努力管理能源转型并确定其可能提供的机会。通常，管理团队将在该行业中成长，现在他们正在进入绿色氢，海上风能和其他能源生产方法。您希望在董事会中拥有这种专业知识，以帮助催化快速变化。 Karen McLoughlin:我还认为管理团队今天面临的挑战与以前大不相同。许多执行团队从未经历过过去几年所经历的那种考验和磨难，因此，与董事会建立牢固的关系，并依靠董事作为顾问来应对挑战变得更加重要。 Karen McLoughlin:董事会还可以让管理团队有信心做出这些决定。通常，上市公司的首席执行官被困在短期投资者可能想要的东西中 肖恩·布朗：董事与高级管理层的合作方式是否与以前不同？ 我发现董事会在帮助首席执行官为公司的长期利益做出艰难决策方面发挥了更大的作用，这是董事会角色的重大变化。 There will be new ones, so I think demands on directors willincrease. Consequently, where in the past it might have madesense to sat on three, maybe four board as a retiredexecutive, one to two board may be more practical now. 肖恩·布朗：董事会如何确保拥有足够的信息来就战略和重大举措提供实质性建议，而又不会因为细节而超载？ 弗里斯霍夫·隆德：We do see director time increasing overthe past five to 10 years. On average, Boarders are spending32 to 33 days per year in total, including committee work andpreparation, and board私人股本拥有的公司花费的时间几乎是上市公司董事会的两倍。 史蒂文·斯特林：董事会材料的准备是使董事会会议良好运行并吸引董事和管理层的关键步骤 在正确的讨论中。管理层花费的时间使他们能够思考问题，这有助于集中讨论。我发现有一个摘要备忘录很有用，首席执行官可以在其中传达什么是最重要的想法和日常事务，例如绩效管理，因此会议上需要讨论的主题非常清楚。 肖恩·布朗：鉴于董事的工作范围越来越大，新董事如何在入职期间迅速跟上进度？ 弗里斯霍夫·隆德：During our session, one participant saidthat her company filled discussions with business leaderstalking about how of the each of different business areaswork and the key strategic topics, then ensured that everynew director reviewed those records. It was创造性地思考如何培养新董事的一个例子。 The time directors need to invest in reviewing the materials isalso increased, which I think is a good thing because it thenallows for more dialogue at the board meeting against slidepresentations. The challenges we see are not going away, and “我的职责是支持管理团队和股东，但我从管理团队中学到的东西和希望他们从我身上学到的东西一样多。” -KarenMcLoughlin 让他们有机会与董事会互动，并有机会评估组织内的人才能力。 Karen McLoughlin:入职是至关重要的，但持续的培训和让你的手进入业务，确保你出去的网站，也很重要。在某些时候，让管理团队出现在董事会会议室是很好的，但是您不了解正在发生的事情在这样的情况下，你可以通过听取一线员工的意见来了解什么是有效的，什么是无效的，或者客户是如何看待业务的。 肖恩·布朗：你认为指导高管和帮助塑造未来的高管应该成为董事会角色的标准部分吗？ Karen McLoughlin:在某些方面，它已经是，因为人才已经成为组织的风险问题。董事会需要有洞察力进入下一层或两层，不仅是CEO，也是其他关键高管。作为董事会成员，这也有助于我了解CEO对人才的看法。当董事会认为高管不适合担任某个角色，但首席执行官相信他们，并说：“我会和这个人一起工作，然后回来找你。”我们看到了一些惊人的结果。 史蒂文·斯特林：一个很好的入职实践是让新董事来总部一天 或两个，并与不同学科的领导者进行一对一的交流，提出他们在董事会会议上可能感到不舒服的问题。这可以加速学习过程。我还发现，在区域站点举行会议的董事会不仅可以使董事了解更多但使他们能够与一线领导接触，更好地了解公司的文化。 弗里斯霍夫·隆德：它还与文化联系在一起，董事会对此越来越负责。我们已经看到了多个公司丑闻，其中董事会被指控未能充分监控文化方面。要监督文化，您需要将天线放到组织中-您不能仅仅依靠管理团队。 肖恩·布朗：关于人才的话题，你认为董事会在帮助培养人才方面的作用是什么？ 肖恩·布朗：董事会发展自己的能力怎么样？在你的会议上，你提到了学习委员会，将公司外部的观点注入其讨论和决策中。这种情况有多普遍？ Karen McLoughlin:在我的一个董事会中，每个董事都有管理团队的受训者。我指导一位年轻女性在整个组织中工作。她和我经常见面，谈论她在继续发展成为领导者时的想法。这是一个非常非正式的结构，但对我们有效。 弗里斯霍夫·隆德：我越来越多地看到董事会邀请有关地缘政治或人工智能等主题的专家和领先的思想家。这些成为能力-建立会议，但在董事会中有外部视角。 作为董事，如果他们的领导者在我们可以提供建议的领域需要帮助或协助，我们也会参与战略项目。例如，我的一个董事会最近正在审查其IT组织，因为我来自服务背景，CIO向我寻求帮助。这是一个非常开放的合作，我认为董事会并不多历史上有，但我认为这是让你的董事会发挥最大价值的方法。 史蒂文·斯特林：我认为这是一个非常好的做法。我还看到董事会同时引入了买方和卖方分析师谈论他们如何评价公司或他们在哪里看到机会。董事会的最终工作是代表股东，因此拥有股东观点不仅对董事会而且对管理团队都是无价的。 史蒂文·斯特林：传统上，董事会专注于首席执行官的继任，但今天您会看到这种情况下降了一两个级别。董事会定期与这些人互动， “董事会的最终工作是代表股东，因此拥有股东观点不仅对董事会而且对管理团队都是无价的。” -StevenSterin 弗里斯霍夫·隆德：我们采访的一位董事会主席每三年引入一次第三方来审查战略，使用红色团队/蓝色团队方法，管理团队向董事会提供了他们的观点，外部方提出了他们的观点。这是一种方式将管理层的由内而外的观点与由内而外的观点发生冲突，从而导致了富有成果的讨论。当然，只有在董事会和管理团队。 这不是一年或两年的承诺。你必须期待10年的承诺。 肖恩·布朗：你认为管理团队和董事会最需要什么建议？ 弗里斯霍夫·隆德：如何在董事会中创造良好的团队动态，让管理团队感到董事会真正增加了价值。您如何确保讨论集中在关键的战略挑战上？ 肖恩·布朗：如果有人被邀请加入董事会向你寻求建议，你会告诉他们什么？ Karen McLoughlin:让独立的委员会专注于特定主题-薪酬，审计，提名和治理-可以帮助创造时间。但是董事会内部以及董事会与管理层之间必须有信任。 史蒂文·斯特林：我会问的第一个问题 A potential director is, “Why do you want to be on theboard? ” It ’ s not about remuneration — thecompensation is immaterial given the hours the directorhas to spend. You have to want to对公司有影响，觉得你可以增加价值。 弗里斯霍夫·隆德：We also see too many CEO beingrelimited to clearly state what they need from the board inorder to get full value of the directors ’ s expertise. Forexample, they could communicate to the board whichdirector capabilities would 对他们来说是最有用的，以及他们希望董事会在战略发展、人才发展或文化中扮演的角色。它有点改变了传统的治理实践，因为通常是董事会设定参数。 KarenMcLoughlin:我还会问为什么董事会希望你加入。你明白他们希望你扮演什么角色吗？你的背景对这个组织有价值吗？ 我还会问，“你尊重你见过的管理团队成员吗？你尊重其