2024 年的客户服务在哪里 ？

操作实践 2024年的客户服务在哪里？ Z世代消费者正在拿起电话，婴儿潮一代正在使用数字聊天，人工智能技术正在重塑联络中心。对于客户服务领导者来说，2024年可能是变革性的一年。 本文是Eric Buesing，Maximilian Haug，Paul Hurst，Vivian Lai，Subhrajyoti Mukhopadhyay和Julian Raabe的共同努力，代表了麦肯锡运营实践的观点。 我们的调查揭示了客户服务领导者最关心的三个主要主题。首先，他们的优先事项正在转变，从对客户体验的压倒性关注转变为强调收入目标和技术转型的多维方法。其次，他们正在努力为其运营建立面向未来的人工智能生态系统。最后，他们通过投资员工技能提升计划和建立更牢固的外包关系来提高自己的能力。 客户关怀领导者他们面临着几十年来最大的挑战。他们必须为自己的组织做好准备，迎接人工智能的未来，同时实现艰难的商业目标和不断上升的客户期望。我们最新的全球调查表明，许多公司在所有这些方面都在苦苦挣扎。 重大的中断总是令人痛苦的，从由人类代理主导的护理模式到由AI技术指导的护理模式的转变可能是客户服务历史上最大的中断。组织能否找到一条通往高效，数字化的客户服务的途径，同时保留客户所需的个人联系和响应能力？ 重新确定核心业务的优先次序 当我们在2016年开始监测客户服务领导者的情绪时，他们的优先事项很明确。客户体验排在第一位，其次是运营改进、技术转型和创收-这个命令。 现在，许多客户服务领导者感到被困在无人区。技术使他们能够显着发展他们的业务，传统的呼叫中心环境正在迅速成为过去。然而，当这些数字化模型表现不佳— —他们经常这样做— —公司需要在传统工具包的基础上掌握全新的性能改进方法。 在过去的七年中，这些优先事项已经趋同（图表1）。在我们的第一次调查中，大约有20位客户服务负责人提到了创收，此后的重要性一直在稳步上升。现在，这是三分之一的客户服务领导者的优先事项。但在过去两年中，技术增强和运营改进增长最快。对客户服务职能能够做到这一切并做好的期望从未如此高。 更糟糕的是，高管们说，我们上次调查中强调的大多数挑战今天仍然存在(参见侧栏“关注的客户服务”)。这些挑战包括呼叫量增加、员工流失水平高以及持续的人才短缺。同时，一些最大的面向消费者的技术世界上的组织在数字化客户服务方面已经变得非常出色，这在各地提升了客户的期望，给其他公司的客户服务人员和领导层带来了进一步的压力。 领导者还了解，他们需要与客户互动以取悦他们。目前，只有11％的受访者表示减少联系量对他们很重要，在12个月内下降了20％。确实，有57％的领导者预计未来一两年的通话量将增加五分之一。 附件1 另一项研究表明，这些领导者专注于直接的个人互动是正确的，即使他们的许多客户都是年轻的数字原住民。在麦肯锡最近对3500名消费者的调查中，所有年龄段的受访者都表示，实时电话交谈是他们联系公司寻求帮助和支持的最首选方法之一。即使在18至28岁的Z世代消费者中，这一发现也是正确的，该群体偏爱文本和社交信息用于人际交往。 年龄也更喜欢手机，许多人说实时电话支持是他们支付的优质服务的一部分。 然而,这些发现并不指向纯电话客户的未来。虽然所有世代的客户都优先考虑来自真人的支持,但他们也希望根据自己的需求灵活使用不同的渠道。数字聊天服务已经实现了跨代的高度接受度,电子邮件仍然很重要,尤其是对于年长的消费者(图表2)。 还有证据表明，年轻消费者对数字自助服务模式感到厌倦。一家金融服务公司报告说，其Z世代客户拨打电话的可能性比千禧一代高30％至40％，并且他们使用电话的频率与婴儿潮一代一样多。所有高级客户 需要在多个渠道的服务中脱颖而出，这给客户服务领导者带来了额外的挑战，尤其是在预算紧张的情况下。在我们的调查中，有37％的受访者表示，成本仍然是关键优先事项。这种紧张局势正在推动 Exhibit2 公司寻找方法来控制客户服务成本，而不仅仅是减少呼叫量，自动化和外包是最常见的杠杆。 在报告其业务表现好于预期的受访者中，超过一半的数字集成水平很高。银行，电信，旅游和物流是这方面的领先行业。 创建面向未来的AI生态系统 但是，那些表现出色的人占少数。北美只有8％的受访者对其客户表现的满意度高于预期。在非洲，欧洲和中东，这一数字i5%。其中 现代客户服务中的紧张关系在公司采用先进数字技术的方法中清晰可见。我们的调查表明，数字已经成为决定性的差异化因素。 聚光灯下的客户关怀 关键发现本文基于麦肯锡对客户服务主管的第四次全球调查。这项调查是我们迄今为止最大的一次，收集了超过340位董事、高级董事、副总裁和高级管理人员的观点。受访者来自年收入为 1亿美元至100亿美元-此外，代表每个主要的行业领域。 人工智能将在未来的客户服务生态系统中发挥决定性作用。我们调查的受访者已经在各种应用程序中部署了人工智能工具，包括聊天机器人和自动电子邮件响应系统、呼叫中心代理的培训和支持、后台分析和决策。 在过去的12个月中，强大的生成式AI（geer AI）工具的可用性，尤其是可以解析和响应非结构化文本或语音的大型语言模型（LLM），为客户服务技术开辟了新的可能性。超过80％的受访者已经在投资Gee AI，或预计在未来几个月内这样做，领导者强调了广泛的潜在应用。 大多数受访者表示，他们工作的公司总部位于北美(略高于50%)或西欧(几乎 25%），其中10%的总部设在印度，4%设在中国。大多数受访者表示，他们的组织在多个地区运营：75％的受访者表示在北美运营，58％在欧洲运营，57％在亚洲-太平洋，39％在中东和非洲，37％在拉丁美洲。我们计划扩大未来的研究，以包括更多总部位于北美和西欧以外的组织。 一家全球银行的欧洲子公司将其完善的基于规则的客户聊天机器人替换为基于gen AI技术的新系统。在推出七周后，AI聊天机器人在成功方面的效率提高了20%。 与旧工具相比，回答客户的疑问。该银行已经确定了一个改进的路线图，该路线图可能会在未来几个月内将其业绩翻一番。 早期采用者对Gene AI的潜力非常雄心勃勃。一家主要全球组织负责客户服务的高管告诉我们，他们预计在未来几年内，100％的客户交互将启用AI，使用新的虚拟助手，代理辅助工具和AI驱动的语音分析等技术的组合。 但是，对于大多数公司而言，Gene AI客户服务革命仍处于初期阶段。领导者强调了多个问题，这些问题使他们难以将这些技术集成到其现有流程和工作流程中。问题 报告绩效符合或低于预期的组织，超过80％的人还表示他们的数字集成水平是部分或较低的。 领导者同意他们需要正确实现数字化。我们调查的一半以上的受访者预计，在未来三年内，通过数字渠道进行的入站联系人的比例将超过40％。 介导的、人工智能驱动的世界。在某种程度上，这是因为客户服务领导者一直在停滞不前。COVID - 19大流行后，员工流失达到创纪录的水平，这意味着主管们将大部分时间花在面试和让新员工跟上进度上。他们花在指导现有团队上的时间较少，采用混合和远程工作安排加剧了这一问题。一些经纪人和团队领导花了多年的时间与经理很少互动或指导。 包括有关部署和扩展的技术挑战；对安全、安保的担忧,和治理；以及在定义传统人工智能投资的预期结果或商业案例方面的困难(图表3)。 重新思考技能 今天，客户服务组织缺乏许多关键技能，他们需要提供卓越的服务，并通过过渡到数字化 附件3 员工流动现在已经放缓，在我们最新的调查中，三分之二的领导人表示，提高技能和重新技能是关键的优先事项。公司强调了有效的技能提升和再培训计划带来的一系列好处，包括提高员工士气，提高生产率以及更快地采用新技术和工作方法。同时，技术正在改变技能提升计划。21%的领导者告诉我们，他们已经在使用基于AI的工具来培训和支持他们的客户服务人员。 10%以上，同时将人员配备和加班成本削减5%以上。 公司还在组织之外寻找创新的方法来填补能力差距。外包曾经主要被视为降低成本的一种方式，现在越来越被视为额外技能能力和创新能力的有效来源。在我们的调查中，有55％的公司目前将部分客户服务业务外包出去，其中47％的组织预计在未来两年内增加外包。 基于AI的代理支持系统已经成为寻求为要求苛刻的客户提供极其有效的个人服务的公司的关键工具。这些系统可以帮助代理首次解决复杂的查询，同时降低护理成本并提高客户体验。 外包关系也越来越深，受访者告诉我们，他们现在正在将业务流程外包用于一系列远远超出传统呼叫和电子邮件处理的活动。它们包括内容管理和数字营销服务，支付处理以及基于AI的客户服务工具的开发。根据工业产品、医疗器械、软件和电子商务领域的主要参与者制定的蓝图，一些公司现在正在与外包合作伙伴合作，建立全球创新中心，推动下一代客户服务技术的发展。 例如，一家全球建筑设备公司使用Gee AI系统来帮助其呼叫中心员工浏览数千页的技术支持文档。系统根据代理商输入的自由文本问题以及诸如车辆和零件的序列号之类的背景信息，选择适当的步骤以在几秒钟内解决客户的问题。该工具将平均呼叫解决时间从大约125分钟缩短到几秒钟，目前每天为客户节省15万至30万欧元，减少了资产停机时间。 我们的调查表明，客户服务组织正在以两种不同的速度运行。在快车道上，顶尖的表演者抓住了数字技术进步带来的机遇。通过无情的优先排序，他们正在投入资金，在整个客户旅程中提高效率和卓越服务。最好的已经围绕高度集成的数字平台重塑了他们的组织。例如，一家拥有5000多名服务代理的高绩效公司今年有望提供75项数字体验改进。 在其他地方，公司正在使用AI来改变他们管理和支持其客户服务代理的方式。例如，基于AI的新工具可以优化通话量预测。这种方法帮助一家公司将预测准确性提高了七个百分点，同时将管理团队能力和时间表所需的工作减少了一半。这一变化通过以下方式提高了客户服务水平 个性化的客户服务，以及明天完全支持AI的护理组织的运作将与今天截然不同。现在是公司用新的眼光看待他们的护理生态系统的时候了。他们应该对客户不断变化的期望以及高级AI在其组织中的作用制定独立的观点。客户服务的未来正在召唤。领导者应该以大胆的愿景和积极的变革时间表来回答。 其他公司仍在慢车道上，努力将数字点解决方案拼凑到传统护理生态系统中。不确定将资金放在哪里，他们被困在一个持续的系统适应周期中，没有明确的目的地或路线图。 2024年，这两种类型的组织都可能需要在道路上转移他们的立场。Gen AI正在提高绩效、生产力和 Eric Buesing是麦肯锡夏洛特办公室的合伙人保罗·赫斯特是合伙人；马克西米利安豪格是波士顿办事处的合伙人；黎维安是纽约办事处的顾问；Subhrajyoti Mukhopadhyay是芝加哥办事处的专家；朱利安·拉贝是慕尼黑办事处的合伙人.