增加人才回报 ： 重要的举措和指标

人员与组织绩效实践 增加人才回报：重要的举措和指标 五个行动可以改变组织的人才体系，建立绩效文化，同时提升员工体验。 本文是VincentB é rub é，Ben Fogarty，Neel Gandhi，Rahul Mathew，Marino Mugayar - Baldocchi和Charlotte Seiler的合作成果，代表了麦肯锡《人与组织绩效实践》的观点。 很难计算许多角色中的个人生产率，并且随着时间的推移也很难跟踪进度和改进。一个开始全面改革其人才方法的组织如何量化这种无形资产？ 每个公司都明白投资回报是多么重要。但是有多少人对人才回报的看法相同呢？ 员工既是组织最大的投资，也是组织最深刻的价值来源。在一个企业正在应对经济不确定性、快速技术变革和工作模式剧变的世界里，他们的人才系统强调生产力和价值创造是很重要的。在合适的角色中拥有合适的人才-并为员工提供成功所需的支持和机会-对于实现回报至关重要。 麦肯锡的研究表明，当高绩效公司的全职员工的收入与行业内表现一般的同类公司的收入进行比较时，员工的收入生产率存在很大差异。换句话说，每个员工产生的收入差异很大。1 是的，每位员工的收入是一个生硬的工具，它受到生产力以外的因素的影响，包括品牌名称和进入市场的方法，市场份额，提供的产品和服务类型以及运营模式。尽管如此，即使在对公司职能员工的生产率进行比较时— —工作应该具有可比性— —我们从多年的基准测试中收集的研究表明，不同公司的员工生产率存在显著差距。 麦肯锡的研究表明，以人才为经营战略中心的公司比竞争对手实现更高的股东总回报。 在本文中，我们重点介绍了组织可以采取的五项行动，以最大限度地提高人才回报：建立基于技能的战略劳动力规划能力，创建招聘引擎，引入合适的人才来填补关键角色，投资于学习和发展，建立卓越的绩效导向文化，提升人力资源的运营模式，成为真正的人才管家。 新的麦肯锡分析挖掘了这些生产力差异，以识别和衡量损失的生产力。我们发现，个人员工缺乏生产力有三个明确（且可衡量）的原因： 孤立地采取这些行动中的一个或两个是不够的。但是，在一起，这五个组成部分相互交叉并相互加强-例如，基于技能的招聘应该得到量身定制的学习旅程和绩效的支持评估，为技能发展提供明确和及时的反馈。 —他们没有在一个角色中取得成功所需的技能(技能差距)。 —他们没有被工作（意志差距）投入或激励。 如果结合起来，这五种行动可以帮助领导者建立一个真正具有战略意义的、不那么孤立的人才体系，从长远来看可以产生更高的回报。 —他们以不增加价值的方式花费时间，例如优先级低和低价值会议（时间间隔）。 生产力损失的所有三个根本原因对于组织的领导者来说仍然是看不见的。自COVID - 19大流行以来，流失率下降，但脱离接触水平仍然很高-对劳动力产生重大影响 人才+生产力=价值 衡量人才回报对公司来说是一个长期的挑战，因为它是如此 麦肯锡的研究表明，生产力和价值创造。随着员工满意度的下降，敬业度、绩效和幸福感的水平也随之下降。2 成本中等规模的标准普尔500公司大约我们的分析显示，每年损失4.8亿美元的生产力(图表1)。 If left to fester, these root causes can reduce the output anorganization gets from its workship and can lead to broadproblege problems that expressing as two core talent"sumption": combinable ratement and vacancity rates.combined, these five f 当一个组织经历长期的减员和空置率时，解决个人原因已经很晚了不满和脱离接触。问题已经成为系统性的。 附件1 员工生产力损失风险的年度价值，标准普尔500指数中值公司，1$million 麦肯锡公司 它的野心和目标。公司在哪里和想去哪里之间有什么差距？ 许多公司目前的减员率较低；事实上，一些高管和人才领导者表示，这可能太低了，特别是在一些功能和角色。当减员和空缺的症状成本较低时，这些平静的时刻并不是休息的理由。确实，劳动力市场对减员的影响可能只是掩盖了持续的生产率问题。 需要什么技能和能力才能达到最大的生产力水平？ 这超出了经典的运营员工计划。相反，公司首先要澄清对实施业务战略至关重要的角色和技能。一旦领导者了解了哪些人才库、角色和技能很重要，他们就可以看到当前员工的基线以及他们需要做些什么来缩小差距。将最合适的人才与最关键的角色相匹配可以获得现有人才的价值不成比例。事实上，麦肯锡的研究表明，在非常关键的角色中表现最好的人的生产率比在同一角色中表现最好的人高800％。 如何打造高性能人才体系 现在是时候找出生产力损失的根本原因，并建立更高回报的人才系统了。但是组织和人才领导者不能只专注于零敲碎打的改进。他们应该直接解决根本原因，并采用数据和财务驱动的人才管理方法来监控和减少生产力损失。 领先的公司正在超越这种战略方法来进行劳动力规划， 整体战略在整个人才格局中整合了五个要素(图表2)。 将其与更广泛的人才考虑相结合，这些考虑对生产力至关重要-例如，从技能可用性和效率的角度询问人才应该位于何处。他们正在研究他们需要的人才的水平和资历-并且可以负担得起-以实现他们想要的劳动力。 确定你需要赢得谁 第一步是清晰地了解交付公司战略和会议所需的技能和能力，以及结构和人数。 五个行动对于构建战略性人才体系和更高回报的劳动力至关重要。 所有五个组成部分相互交叉并相互加强，人力资源确保人才是组织的优先事项 麦肯锡的研究表明，科技人才对开发和学习新技能的工作机会特别感兴趣，例如，因此将执行副总裁重点放在增长和发展潜力上可能对于寻找和保持具有数字技能的人至关重要。 generative AI（generative AI）可能使组织更容易根据市场变化识别当前和预期的技能差距。该技术还可以帮助领导者建立角色和技能分类，与当前组织的强大技能清单相结合，可以帮助未来的人才规划。 在确定某些技能如何与员工需求相匹配时，公司也开始打开视野。他们不仅在研究候选人的现有证书和经验，还在研究他们如何根据技能邻接关系提高当前和未来角色的技能，或者以前角色的技能组合如何与新角色所需的技能互补。 一家全球金融服务公司仔细研究了其员工队伍相对于未来需求的现状，并认识到需要进行重大转变以适应更加数字化的未来。 要在利润率目标范围内实现这一目标，就需要从主要在高成本金融中心招聘的人才方法中扩展。相反，它采取了一些措施来帮助现有员工发展必要的数字技能，并通过扩展到全球招聘方法来建立数字人才库。 在劳动力市场仍然紧张的情况下，公司已经将招聘流程扩大到那些拥有强大技能但不一定是基于四年制学位的传统简历的人，并且在数量和多样性方面都大幅扩大了他们的采购池。 创建招聘引擎来争夺人才吸引顶尖人才来填补关键职位是公司面临的长期挑战。事实上，麦肯锡高管调查一致发现，高级领导人担心他们招聘高素质人才的能力。 分析还可以通过个性化内容和无缝入职帮助确定招聘渠道中的招聘地点,并优化招聘过程。 为了创建一个快速移动，有效的招聘引擎，公司正在创建人才赢得室-聚集来自不同职能和HR的关键利益相关者，以全面思考候选人的经验。根据他们的评估，领导者在这些人才赢取室中，可能会决定通过寻找通过替代途径熟练的候选人，修改职位描述或简化招聘流程来扩大人才库。 一家大型软件和服务公司在竞争激烈的市场中努力吸引顶尖的数字人才。它开始努力重新设计其执行副总裁和招聘引擎以及外部品牌。它采取了以候选人为中心的方法 重新设计招聘，通过技术聚会和会谈发展其数字文化。它还创建了一个就业架构和审查过程，强调通常仅在技术公司中可用的增长和职业道路。因此，该公司被评为该州数字人才的顶级工作场所。它还经历了三年内雇用的员工人数增加了15倍，从申请到雇用的时间减少了75％。 设置数据驱动的仪表板可以帮助人才赢得室中的人员就招聘过程的所有要素做出明智的决定。该小组可以使用AI和其他分析来快速评估公司的员工价值主张（EVP）-在那里工作的感觉。那些努力评估其执行副总裁的核心要素并做出正确的改变以吸引关键档案的组织将通过吸引最优秀的人才来获得回报。 为员工提供免费的大学学位或贸易技能计划，确保其员工发展的途径，他们觉得有能力执行正确的技能。 将学习和发展计划集中在最高回报的旅程上麦肯锡人才趋势研究表明，技能发展和在工作中应用这些技能的机会，以及晋升的机会，都是最重要的员工决定继续工作的原因。公司对持续学习的关注可以帮助其吸引员工并跟上改变。然而，尽管花费了数十亿美元，许多培训计划并不能显著提高业务绩效。 使人员和绩效成为您的组织口头禅 当员工齐心协力点燃激情，挖掘目标时，个人、团队和公司绩效都会得到改善。 Strong performance culture involves two streams: institutingclear accountable mechanism and improving employeeexperience. The goal is to create an enabling, inclusive culturethat also has a performance edge. 如果做得好，持续学习可以解决生产力损失的核心原因：当人们在当前角色中没有合适的技能来提供，或者他们缺乏长期成功所需的技能。 一个强大的绩效管理系统能够始终如一地强化奖励和后果。 能够识别未来所需能力的组织能够建立量身定制的、基于技能的学习旅程。专注于那些能够产生最高回报的旅程比建立传统的队列或基于角色的旅程更具成本效益。此外，寻找重新技能和装备现有员工承担新角色的方法可以降低招聘成本。 生产率不成比例的人必须得到承认，否则他们可能会士气低落并离开。当生产率低的员工看到几乎没有后果时，对于那些负责提高产出的人来说，这同样是士气低落。 组织可以定义导致强大业务绩效的行为，并清楚地进行沟通，以便员工知道他们在实践中是什么样子。麦肯锡研究 根据我们的经验，最有效的组织鼓励个性化、适应性学习。 通过决定他们想要关注的技能和专业领域，激励员工拥有自己的旅程。他们得到反馈，以及指导和同伴学习的机会，他们得到了数字生态系统的支持，可以帮助他们随着时间的推移跟踪他们的进展。 组织健康表明管理实践和更强的绩效文化之间的联系是多么紧密。领导者如何有效地“管理地方” — —他们如何做出决策、分配资源和领导团队— —建立更好的组织健康，这反过来带来了三倍于不健康组织的股东总回报，无论行业如何。 当公司将他们的文化转变为以发展为中心时，员工往往会感到更有生产力、适应性和价值，从长远来看，这有助于提高吸引力和保留率。 高绩效文化还消除了变革的障碍，并剥离了官僚机构的各层。其中包括导致脱离接触和减员的低效率因素，例如决策缓慢 为了在快速变化的技术环境中更好地为不断增长的员工做好准备，以满足当前和未来的技能需求，沃尔玛建立了一个学习学院，在美国各地为员工和经理提供200多个培训设施，涵盖在职技能，未来技能和领导技能。该公司还建立了 making, pointless meetings, and other impaudiments togetting things done. Companies can increase the production oftheir talent by streaming decision rights and increasingdecision velocity. They can also use this moment as anopportunity to rewire their operational mo 目标是专注于