推动长期业务转型

战略与公司财务实践 推动长期业务转型 如何正确地进行转型，使公司能够在今天更好地运营，并在明天与充满活力，富有创造力的员工一起应对中断和变化。 凯文·卡莫迪和肖恩·布朗 许多公司转向转型，因为他们的领导人寻求捕捉未开发的潜力或实现增长或提高效率。然而，转型需要努力才能做到正确。我们的研究表明，不到三分之一的转型达到了提高组织绩效的目标，并随着时间的推移维持这些改进。在本期“战略室内部”播客中，我们与两位转型专家讨论了如何克服这些困难并长期维持整体业务转型。RomaRegelma最近是BNYMello的高级执行副总裁兼证券服务和数字全球主管，KeviCarmody是麦肯锡转型实践的高级合伙人。这是他们谈话的编辑记录。有关重要战略问题的更多讨论，请在您首选的播客平台上关注该系列。 一些激励措施以及我们如何处理彼此。这为真正着手更雄心勃勃的事情创造了更坚实的基础。 凯文·卡莫迪:我们将转型定义为大胆和真正有抱负的东西，而不是产生增量收益的东西。从高管到直线管理层，它都赢得了公司的人心。它从人开始，它涵盖了整个企业。而且它有增长要素，也有成本优化要素来投资业务。它涉及对您的人员进行投资，并且必须有系统元素。整体转型涉及将您的战略与绩效目标挂钩。 肖恩·布朗：让我们来解决一个基本问题：在这种情况下，转型意味着什么？你所说的那种转型与简单地提高业务绩效有何不同？ 肖恩·布朗：关于长期业务转型，你最关心的问题是什么？ RomanRegelman:人们感兴趣的主要领域有两个。一个是如何设置转换，第二个是如何运行它并获得结果。这些包括回答以下问题:条件是什么？你什么时候准备好了？收入、成本和文化的平衡应该是什么？时间框架应该是什么？每个人都拥有它吗？是首席执行官主导的吗？是草根主导的吗？这些问题是多维的，但没有两家公司是相似的。 RomanRegelman:许多举措被称为转型，专注于公司的某些方面——成本、增长、劳动力激励——这些都是非常重要的问题。但是同时将这些事情组合在一起，这就是我认为的转变。这不仅仅是更好地经营一家公司。我们公司的辩论之一是，“我们只需要解决一些容易解决的问题吗？我们需要削减一些成本吗？还是在真正开始之前，我们需要谈谈什么是转型？这就是我们选择的道路。我们执行了一些成本转换，准备在未来踏上更大的旅程，并开发了一些共同语言来保持一致。 肖恩·布朗：为什么您将转换视为连续的旅程，而不是具有特定起点和终点的项目？ RomanRegelman:我要说的是，一个项目有一个独特的开始和结束——我们从1月1日开始，我们从现在开始的三年后在12月31日结束，我们有这三个目标，我们捕获其中的80%，120%。那就是一个项目。 凯文·卡莫迪:在转型开始时很艰难。你真正想做的是创建一个新的企业。最终你知道，转型不仅在财务业绩来袭时，而且在转型世界照常与商业世界发生冲突时，你不会注意到差异。在这一点上，它并不疲劳，因为随着时间的推移，你最终赢得了组织的心和思想。组织中的人们开始以不同的方式思考，因此他们的行为和行动发生了变化。他们做出决定的方式会发生变化。它们如何在我所说的“水平轴”上相互工作。当你完成了这一点，你就会意识到转变是第二天性。这就是为什么，在罗曼的观点中，没有开始和结束。你实际上是在创造一种新的能力和公司的运作方式。 有时需要程序，因为你需要改变某些东西，可能是成本或收入。 旅行是不同的。您可以创建不同的运营模型、团队结构和文化。你正在进行创新。你还想建立新的工作方法和新的文化。例如，如果您想提高敏捷性，人们需要进行不同的交互。你必须更新你的劳动力。这还没有结束。最好的旅程是从具体的东西开始，然后推动自己前进。 肖恩·布朗：如果转型没有明确的终点，你如何让人们保持灵感？ 肖恩·布朗：在这种情况下，会有一个初始阶段或计划来建立长期，持续的旅程吗？一旦您开发了这种改变的能力，额外的改变就会感觉很自然，而不是对组织具有破坏性的东西？ RomanRegelman:我们不断转型。我认为人们很自然地会问：“什么时候会平静？”但是在现代世界中，随着地缘政治的变化，技术的不断发展，每个行业的价值链都在重组，我认为平静不会很快发生。这可能是一个不舒服的想法，尤其是在像我们这样的公司中，该公司已有240年的历史，由这个国家的开国元勋创立。对我们来说，转型意味着建立新的运营模式和文化，使我们能够保持进化和推动自己前进的能力。 RomanRegelman:是的，但一开始可能需要具有破坏性。 凯文·卡莫迪:或者以后也可能会破坏，但是到那时您不会注意到这种破坏。例如，一家食品公司正在努力消除浪费，其中一位主管在她的脑海中想着她将如何做到这一点，但没有权力做出这样的决定。在转型中，她终于有机会做自己想做的事情。这从根本上改变了她对自己所做的更正的看法，进而改变了整个组织。这是破坏性的。现在，六个月后，当她做同样的事情时 这并不意味着你必须不断改变你的成本概况或你在整个公司的工作方式。但是事情总会出现的。我已经在公司工作了六年，五年前我们谈到的数字化的一些方面变得越来越重要。AI是一个越来越普遍的例子。也许数字的其他方面正在变得不那么重要。所以它有一种文化来支撑你的旅程，这可能是最困难的事情。 “最终，您知道转型不仅在财务业绩来袭时，而且在转型世界照常与商业世界发生冲突时，您都不会注意到差异。” - Kevin Carmody 但试图继续改进它，这在她的脑海中并不具有破坏性。但是性能正在提高。它正在以一种非常不同的方式构建公司的结构和DNA。 他们正在做的— —不仅仅是经济上的认可，而且是他们的主管真正的奖励— —他们可能会做不同的工作。 数据证明了这一点。当我们以不同的方式激励人们时，他们的行为就会有所不同。他们有所有者的心态，现在你开始抓住组织的心和思想。这直接转化为绩效。我们已经通过数据看到了这一点。 肖恩·布朗：如何在整个组织中实际嵌入变化？您已经说过您需要参与更广泛的组织。这是如何工作的？ 凯文·卡莫迪:如果你只雇佣15个人，那15个人就会筋疲力尽，所以你需要让更广泛的组织参与进来。数百人，如果不是数千人，必须直接与转型联系在一起。我们真正想说的是，你必须激励人们。如果人们只是打卡和打卡，他们就不会觉得自己拥有公司的一部分。如果他们受到不同的启发，他们知道自己的工作很重要，他们有合理的决策权，他们会因为什么而得到认可。 肖恩·布朗：你们中的任何一个人都见过公司还没有准备好进行转型的情况吗？是否有任何关键迹象表明您可能想推迟开始转型之旅？ 凯文·卡莫迪:我们知道，成功取决于高层的协调，这意味着你的首席执行官和执行团队是否真的相信这种转变是首要目标。 它必须是有抱负的，这不仅意味着渐进式的变化，而且意味着它是否足够大胆。他们是否准备好参与，动员整个组织不仅在开始时，而且在变得艰难时？因为它会变得艰难。转型需要从根本上改变人们的思维和工作方式。首席执行官和执行团队不仅需要在第一天，而且需要在第180天激励人们，因此他们必须致力于转型。如果从首席执行官开始的执行团队不致力于此，那么您就不应该进行转型。 肖恩·布朗：罗曼，你是纽约梅隆银行的数字主管，但众所周知，你会说，“没有数字化转型。”你这么说是什么意思？ RomanRegelman:我的观点是，数字转型必须是公司整体转型的一部分。数字转型的目标不能只是自动化表单或简化当然，所有这些都是合理的目标，但最终，整个转型的目标是什么？收入，成本，更好的客户体验，更好的员工体验，更少风险，更少的手动过程，更少的错误机会，等等。数字是所有这些东西；它是我们呼吸的空气。它是我们所做的一切的组成部分。 RomanRegelman:此外，你可能有一致性，但没有能力。如果组织本身还没有准备好，不管是什么原因，如果有另一个大目标挂在那里，而你现在根本没有能力做到这一点，你就不应该开始转型。 肖恩·布朗：所以你是说如果没有数字元素，你就不可能有今天的整体转型？ 肖恩·布朗：激励措施呢？制定正确的激励措施以确保长期成功有多重要？ RomanRegelman:人们谈论很多财务激励措施，而且很关键。但它们也需要对齐。如果你被激励削减成本，而我被激励增加收入，我们将做出相互矛盾的决定。非财务激励措施也非常关键。大多数员工都对公司的股价感兴趣，但这并不像股价的上涨直接落入他们的钱包。这就是为什么其他激励措施也很重要。工作环境，他们如何被认可，他们如何被欣赏，工作本身是否有趣，他们是否觉得自己在学习：所有这些都很重要。你不能把它们从其他的转变中分离出来。 RomanRegelman:我认为你不能。 肖恩·布朗：您如何确保您描述的数字氧气实际上注入了整个组织？也许您可以从您所在行业的经验中举一个例子。 RomanRegelman:我环顾了金融服务业，看到了进行数字化转型的三种方式。一个是“实验室”：与主要业务所拥有的工具和人员不同，并且具有敏捷方法。这确实是一个令人兴奋的工作场所，但实际上可能不会对传统业务产生影响。另一个是并行组织，公司及其流程都很旧，因此他们构建了一个并行的新版本。但是那个公司没有老公司那样的信任。 我的公司非常古老，它已经建立了超过240年的信任。因此，我们选择将现有银行数字化，而不是这两者。我们只是将每个流程，每个产品，每个客户互动数字化，并在整体变革的保护伞下做到这一点。可能更难。运行实验室或并行银行会容易得多。但你并没有真正影响整个组织。我认为，这就是我们作为高级领导人必须做的事情。 每天确保你坚持自己的原则？当公司做得很好时，结果就会随之而来。 肖恩·布朗：TheCEOorleaderofthetransformationhowcangetthebestsenseofthestateoftheirtransformationandifitisstartingtogoofftherails?Whatarethesubmittlesignsorredflagsthatsomething'snotworking? 肖恩·布朗：在你的转型之旅中，有什么让你感到惊讶的吗？ 凯文·卡莫迪:当我们与首席执行官谈论事情正在偏离轨道的信号时，很多时候他们并没有从他们的执行团队那里得到坦率的观点。有时是因为他们的人还没有看到已经出现的问题，或者他们看到了，无论出于什么原因，他们都没有提出来。在其他情况下，他们会说他们的执行团队没有跨水平轴工作，也没有交叉协作。我们看到的最大的灵感故事是，高管们找到了一个共同的纽带来解决一个难题，而不是以牺牲对方为代价专注于自己的业务部门并保持得分。 RomanRegelman:是的，小惊喜和大惊喜。一个小的是传真-在我们的行业中，我们使用大量的数字化传真。我从来没有遇到过一个客户说，“我想给你发传真”，或者一个高管说，“我想接收传真”，或者，“我想给我们的客户发传真。“但传真嵌入了我们运营的许多不同方面。我认为改变这一点很容易，但是旅程比我预期的要长。 我们遇到的一个大惊喜并不令人惊讶，因为我们知道这很难，但赢得人心真的很难。数字和工具很重要。激励和专注也很重要。但是，如果没有想要实现转型的劳动力，这些都是不完整的。变革对人们来说很难。我们每天都在处理它，我认为每家公司都会这样做。破解代码使我们能够推动事情的发展，这就是为什么，当我们开始转型时，我们希望尽早获得一些小胜利，并利用这些结果来拉动整个组织。 肖恩·布朗：谁通常追求并发起这种重大的整体变革？是不是CEO们正处于任期的早期阶段，有精力把这种事情看透？ 凯文·卡莫迪:也可能是一位已经在那里工作了一段时间并希望建立遗产的首席执行官。我认为无论哪种方式，一开始就对这实际上意味着什么进行非常开放和坦率的讨论是至关重要的。问他们如何定义转换。它必须是大胆和全面的。您需要确保首席执行官首先致力于此，然后是更广泛的执行团队。早点把它拿开。我认为，在这种讨论中，首席执行官可能会说，“我认为这对我的公司来说不合适”，并不是一个糟糕的结果。非常清楚