不断发展的联邦研发以迎接明天的挑战

公共部门实践 不断发展的联邦研发以迎接明天的挑战 最大化R & D支出的价值将需要采取更广泛的、投资组合层面的观点，并在此过程中接受一定程度的风险和失败。 詹姆斯·伊弗斯、威尔·罗珀、马特·沃特斯和约翰·威利森 在2023财年，美国联邦政府在研发上花费了约1900亿美元。这比2022财年增加了约13％，使其成为近期历史上最大的研发支出跃升之一。1在地缘政治变化和国外竞争加剧的背景下，CHIPS等立法 政府词典，但它们尚未真正被公共部门研发组织所接受。尽管公共和私营部门研发的性质和目标往往不同，但它们共同需要加快时间，在短期和长期中为利益相关者影响和产生切实成果。 《科学法案》和《国家量子计划法案》反映了确保国家在未来成为全球研发领导者的地位的日益优先。 在危机时期，美国政府研发组织一再迎接挑战，在非凡的时间表上提供突破性技术。现在，问题是如何在稳定的状态下保持这种活力。 为了充分发挥美国研发支出的潜力，联邦政府中的许多人都将目光投向了私营部门。在过去的几十年中，私营部门已取代政府成为研发的推动力，占该国2020年总研发支出的73％。相比之下，美国政府占全球研发支出的近70％国家实验室和国防高级研究计划局成立于1950年代和1960年代。2事实上，即使在美国国防部的14个关键技术领域，国防部也承认私营部门正在引领其中11个国家的创新。3For example,venture capital investment in 2023 was equivalent about 450percent of DOD investment in advanced computing andsoftware and about 800 percent of the Department ’ sinvestment in biotics (exhibit). Considering the private sectormore, such areas quantum自2022年12月以来，超过55亿美元(近250%的国防部投资)。4 借鉴制药、航空航天和风险投资(VC)领域领先的研发组织的经验教训，我们总结了六种可能适应公共部门环境的见解。这些最佳实践可以帮助 美国联邦政府机构-以及其他国家的潜在政府-充分利用其研发支出，加快技术创新，并在未来几年有效地履行其使命。 广泛的想法和深入的执行 成功的研发组织在寻找想法方面投入了广泛的网络，然后对少数具有最有前途的风险/回报主张的候选人进行大规模、集中的投资。 例如，在VC中，世界上杰出的基金经理之一开发了一种多管齐下的投资方法： 早期阶段的公司，确定出现的高潜力候选人，然后用大量的资本支持这个较小的公司集团。该公司筹集了两个独立的投资基金：一个用于种子或早期阶段的企业，另一个用于后期- 如今，公司已经开发出复杂的方法来最大限度地发挥其研发活动的影响。硅谷的概念，如“颠覆”和“初创企业心态”已经进入 阶段（系列A +）投资。此策略确保 Exhibit 在美国国防部的14个关键技术领域，风险投资往往远远超过国防部的投资。 跨关键技术领域的投资1 23财年国防部(DOD)和2023年风险投资(VC)支出总额，$million 麦肯锡公司 大量资金将用于投资高潜力候选人，并加速其商业化和部署。 The solution was a return to basis. After conducted an indeep review of its R & D failures, the company found that ithad been playing to 它的弱点（商业销售估计）而不是它的优势（科学专业知识）。作为回应，领导层决定在公司拥有独特能力的三个治疗领域加倍。这一学科允许公司在研发资源分配方面更具针对性，采取战略举措（如收购）来加强这种专业知识，并 这种“快速跟进”方法已成为VC投资的标志，很大程度上是因为它反映了有关创新的基本事实：很难确定哪个早期阶段 技术将产生最大的价值，并且在开发的初始阶段下注通常效率低下。但是，一旦领先者出现，资本的注入可以大大缩短启动时间-这是私营部门和公共部门成功的关键因素。 吸引这些领域的顶尖人才-最终创造一个良性循环，加深专业知识，进一步提升公司的竞争优势。 数以百计，甚至数以千计的美国政府组织正在进行或投资 美国政府领导人一再强调要加快创新步伐，缩短创新周期时间。 in R & D activities, and those activities involves hundreds ofthousands of partners. It is therefore unsurprising that a lackof alignment can pervade these efforts. This can result in notjust reduplicated efforts but also miselopports for col组织的差异化能力，专注于这些领域，并提供激励合作是四种可能提高研发效率和有效性的方法。 将尖端技术从实验室过渡到现场。开发和维护更快的技术采用和获取路线将在实现这一目标方面发挥关键作用。成功的加速也将是一个问题，知道哪些项目的优先顺序和返回额外的资源;这是战略清晰，有效的治理和适当的重新规划当局将是至关重要的。联邦组织可能需要保持所有主题的能力，但他们可能希望针对少数大型投资以获得最大的影响。 从长远来看，并非所有差异化能力都代表着持久和可辩护的竞争优势。技术的变化正日益挑战许多传统上安全的竞争优势，因为最近大型语言模型和生成AI的使用呈指数级增长。组织应该注意可能破坏自身竞争优势的技术趋势。拥有基础设施比以往任何时候都更加重要。 专注于独特的能力 表现最好的人认识到成为所有行业的杰克和没有一个行业的主人的风险；他们对自己的组织优势和劣势持批评态度，并故意确定他们的研发方向围绕现有竞争优势的活动。 和灵活性，以快速建立新的竞争优势来源，同时保留强大的核心业务。因此，加速研发本身的技术可能会跳到队列的最前面。全栈软件，数字工程和生成AI的发展趋势正在加速研发速度。因此，落后于工艺研发可能比落后于给定产品更昂贵。尽管如此，。 在2000年代后期，一家大型制药公司落后于竞争对手。它最大的收入来源受到仿制药竞争的威胁，它遭受了几次大型而昂贵的临床药物失败，其股价暴跌至十年来的最低点。快进到今天，该公司是世界上最有价值的制药公司之一。是什么导致了这种非凡的转变？。 以及研究人员和最终用户之间的组织差距-这一差距在美国政府的背景下尤为严重。 美国政府对产品研发的历史重视限制了流向流程改变技术的资源数量。 保持专注于用户需求也可能意味着调整需求以抓住可用的机会并使合作伙伴能够增加其独特的贡献。私营部门的研发依赖于其他人的浪潮，而不是反对他们。最近美国政府努力整合商业能力-云计算、零信任IT和as - a服务产品，仅举几例-建议定义需求的过程可能同样需要与尖端技术一起发展（也就是说，转向更敏捷和迭代的过程，该过程集成了不断变化的用户需求和最新的技术进步）。 明确定义成功指标-并将用户置于中心位置 研发和创新本身不是目的；它们是达到目的的手段。因此，至关重要的是预先定义成功（例如，通过在组织的使命陈述和战略目标的背景下评估研发活动），并建立严格的，数据驱动的绩效跟踪机制来评估进展。 研发通常需要大量投资，长时间的影响，以及无数可能的途径。因此,故障和未对准的潜在成本可能是显著的。例如，另一家全球制药公司在不到两年的时间里，由于患者的摄取微不足道，被标榜为具有“重磅炸弹”潜力的疗法被撤出市场，从而蒙受了数十亿美元的损失。主要原因：产品的价值主张以解决为中心。 美国政府组织还可以通过加强对诸如可生产性，可维护性和用户体验等要素的关注来考虑进入市场的细节（即最初想法和消费者发布之间的时间）。这些因素不仅可以预先考虑，而且可以在整个研发生命周期中定期考虑，以确保基本假设仍然成立。 一个大多数用户认为不重要的问题（药物输送方法 ）。在 解决了这个问题，该公司制造了另一个许多用户更关心的问题（输送设备的尺寸和便携性）。这种未能充分了解用户偏好的情况从其他潜在的研发活动中撤出了数十亿美元的资源，这些活动可能会给公司的下一代药物疗法带来种子。 在项目组合级别而不是项目级别评估成功 一流的组织认识到研发是一项团队运动，他们使用整体组合绩效而不是单个项目绩效来管理资源并直接奖励研发人员。 如这个例子所示，一些最重要的成功标准围绕着最终用户— —客户、公民或兵役成员— —同时也考虑了可能参与提供解决方案的其他利益相关者(如采购官员)。因此， 要理解这一原理，请再次考虑VC的例子。一家领先的企业风投公司在过去15年左右的时间里进行了数百项投资，但其投资组合的80％以上已被注销或尚未恢复价值。另外15％的投资仅产生了适度的回报。该公司投资组合中只有不到2％是真正的本垒打（定义为returns more than two times the invested capital). At theindividual project level, this may looks like a losing strategy.But at the portfolio level - that is, looking at the firm ’ s overallreturns - the VC far accusing the returns on 在评估研发项目时，美国政府组织应考虑解决方案是否满足最终用户的需求（产品与市场的契合度），并有明确的途径将解决方案交付最终用户手中（市场路径）。在这样做的过程中，组织可以尽早并经常在所有研发活动中涉及潜在的最终用户，即使（也许尤其是）在最终用户没有明确定义的情况下也是如此。这种方法也架起了物理桥梁。 那2%的投资已经弥补了其他不太成功的投资的成本。 随着创新步伐的加快，政府还需要从传统的“大爆炸”方法（例如，需要三到五年的时间来制造一枚火箭）转变为迭代开发模式，该模式可以适应不断变化的环境并加快发射时间（有时是字面上的）。 同样，表现最好的研发组织明白，大多数努力都失败了，但少数成功可以让这一切变得有价值。许多私营部门组织甚至将其研发团队的激励方案构建为不是基于单个项目绩效，而是基于整体研发组合的绩效。许多领先的生物技术公司为研发项目负责人提供进一步的个人激励，以在适当的时候结束他们的项目，帮助确保团队的资源专用于最有前途的项目。 这种转变可能会涉及开发和运营测试中更频繁的失败，只要测试产生足够的数据和见解来证明费用合理，就可以接受。 一种更加迭代的方法也需要改变美国政府研发组织的方式分配资金，授权他们的领导者，并委托决策。这些领导者需要灵活性和决策权 对于美国政府组织，这种方法可以包括整合跨团队协作和有效的资源分配要素 在相对较短的时间内（例如，每3到6个月）在项目中迅速重新分配资金和资源，包括人员。并且必须建立正确的治理机制，以确保这些决策与组织的使命相一致。 into performance reviews, introducing other nonmonaryforms of recognition for terminating underperformancingprojects, and adaptising organizational structures andprocesses to break down silos between individual R & Dproject teams. These would be significant chan美国政府的程序和结构，但它们可能有助于催化下一波美国政府的研发。 在实践中，美国政府组织将需要在研究科学家和“决策科学