释放中型公司的力量

转型实践释放中型公司的力量 如果中型市场企业重塑其工作方式，则有巨大的机会来提高其绩效和规模。以下是成功进行中型转型的六个关键。 作者：Zakir Gaibi，Mauricio Janauskas，Kedar Naik和Mustafa Rakla 中型企业不要像公司庞然大物那样主导头条新闻和投资者的关注，但它们是许多国家的经济引擎，也是全球商业生态系统的重要组成部分。全球50, 000多家中型公司-我们将其定义为收入为2亿至20亿美元的组织1-占全球劳动力的40％以上，约占大多数经济体GDP的三分之一。这些公司在新兴市场中发挥着特别重要的作用，在新兴市场中，它们产生的GDP高达国家GDP的一半，是就业和经济增长的基石。 为了加速他们的成长和成熟，中型公司需要利用他们相对于大型公司的天然优势。更大的敏捷性和更快的决策、深厚的市场或地理专业知识以及对客户的更深入的了解和与客户的联系都是重要的优势，他们通常忠诚的长期员工也愿意承担新的角色。 例如，在一家公司，呼叫中心的领导者随着需求的出现而转向财务和采购角色。 为了让中盘股领导者提高增长和回报，以及让其他人赶上他们表现更好的竞争对手，转型势在必行。我们对20,000家中盘股公司的财务状况的分析，以及在过去三年中，我们进行了800次中型转型，并与高管进行了数百次对话，这表明六个因素对于获得转型的全部好处至关重要：设定雄心勃勃的目标，及早投资人才，培养所有者心态，严格优先考虑计划，根据事实和数据做出决策，并在技术上超越竞争对手。 然而，根据麦肯锡全球研究所的一份新报告，中小型企业的生产率仅为大型企业的一半，而新兴经济体的生产率较低。 此外，一些行业的中型同行之间的业绩存在显著差异。例如，在半导体材料领域，顶级公司的EBITDA利润率是落后者的两倍(30%对15%)，而顶级和底层技术分销商之间的增量甚至更高，为7%对1% (展示)。这表明许多中型公司在运营和组织改进方面有相当大的空间。 树立激励组织的大胆愿望 可以肯定的是，中型企业面临的障碍并不能同样阻碍其较大的竞争对手，例如有限的资源和领导职位，获取资本的挑战，高区域或细分市场集中度的趋势以及很少的变更管理经验。 任何成功转型的第一步都是设定一个大胆但可实现的目标：如果我们动员员工并提高能力，我们的全部潜力是什么？如果最终的目标并不可怕，那么它可能是渐进的-因此不够雄心勃勃。然而，中型企业往往缺乏设定如此高抱负的愿景，因为他们可能不完全了解自己的竞争优势，也不完全了解所在行业中什么是最好的。有时，它需要一个外部的火花来点燃野心的火焰。就消费者健康领域的一家公司而言，这就是火花。 中盘股的技术能力也往往不那么发达，尤其是在高级分析和人工智能方面。当今复杂的宏观经济环境和高地缘政治波动加剧了这些挑战。 与员工产生共鸣的情感诉求可以激励组织。当印度的一家特种化学品公司设定了在十年内增长十倍的目标时，首席执行官告诉员工，将转型视为一次旅程：“这将是我们生活中的冒险，因为我们将这个机构提升到一个新的水平。“让员工感到与工作联系在一起，帮助公司通过长达十年的转型留住了90%的员工。 采取了股权分析师的形式，称该组织为“隐藏的钻石”，并想知道为什么它不擦亮自己并向世界展示自己。 除了大胆之外，这一愿望还需要具体，并有证据支持，证明组织健康、能力和可持续性的改善如何提高绩效。 此外，转型的目的应该超越底线利益。例如，一家美国中型医疗保健公司设定了“在未来五年内从今天的50万母亲中触及一千万母亲的生活”的愿景。在医疗保健或替代能源等具有社会使命的行业中，企业有特别的机会利用这种叙述。 在需要人才之前投资 Midcaps难以吸引顶尖人才，因为较大的竞争对手倾向于为工人提供更具吸引力和利润更高的职业道路。中端市场公司也倾向于对人才投资不足，采取谨慎的方法来建立员工队伍。但是， Exhibit 例如，一家希望改变其定价组织和结构的公司将主要账户分成较小的部分，并将每个部分的责任分配给不同的经理。 重要的是先发制人而不是被动开发或获得所需的能力。 以这种方式将更广泛的员工参与到转型计划中可以获得丰厚的回报：这样做的中帽执行成功计划的可能性要高出4.5倍。 领先的中型公司将有限的人才预算引导到可以提供最高价值的领域。一旦你知道你想把重点放在哪里，有选择地雇佣你需要的专家，然后用表现出可以发展的才能的现有员工来补充他们。例如，一位采矿服务公司确定了少数具有分析才能的工程师，他们希望转向人工智能工作，并利用两名新雇用的专家来开发内部工程师的技能。 严格确定举措的优先次序 由于几个原因,转化活动的优先次序和排序是至关重要的。首先，中型企业在变更管理方面往往很少有组织经验，因此按顺序解决问题可以简化学习路径。其次，用于创新、扩张或运营改进的资本通常供不应求，这使得将资源用于带来最大价值的变革变得很重要。有限的领导层还意味着少数高管最终将监督日常运营和转型计划。首先将注意力集中在相对容易的机会上，不仅有助于他们管理自己的工作量，而且使公司能够利用早期获胜的现金流为更大的举措提供资金。这种“按需付费”的方法可以实施集中冲刺，可以促进势头，并确保优先考虑现金增值的变化。 鉴于竞争激烈的人才市场，留住熟练的员工是另一个优先事项。在这里，小措施可以产生丰厚的回报。一家公司向一名年轻员工提供了特别奖金，他为一个成功的项目做出了贡献，以帮助该员工退休抵押贷款 -公司的成本较小，但对工人的利益却很大。另一家公司的首席执行官亲自挑选了三名从事成功转型计划的入门级员工进行晋升。这种个人关注在整个组织中广泛传播，对整个团队来说比个人财务激励措施更有力。 在领导者中培养所有者心态 一家工资单软件公司在转型中专注于四个主题：修订定价，改善服务运营，改进市场模型以及合理化产品组合。然后，领导者们一波又一波地进行了这项工作，以在组织内部建立动力和支持。修订后的定价结构产生了一些快速的收入增长。接下来，改进服务运营-从简化现有流程开始，然后是介绍。 为了将中层管理人员培养成未来的领导者，并在变革计划中调动他们的精力，公司需要将绩效激励与转型旨在实施的优先事项和行为保持一致。一旦您设定了转型目标，就将其分解为目标和计划，个人经理可以拥有，然后将绩效考核与特定的KPI挂钩。 提高了效率的数字工具— —使服务运营成本降低了50%。这些举措创造了一种自筹资金机制，使公司能够投资开发一种新的进入市场模式并提升销售队伍的能力。随着新模式的实施，公司将其产品组合减少了40%。结果: a收入增长6%，息税折旧及摊销前利润飙升35%。 通过分析和AI跨越更大的竞争对手 中型公司往往比大型竞争对手更具优势的一个领域是对传统系统的较低投资。这可以让他们快速采用尖端技术和简化流程，以获得显著的效率。以一家中型公司为例，该公司投资了一套技术来扩大其销售引擎。它部署了人工智能驱动的工具来帮助销售人员生成销售线索，帮助他们完善和个性化客户价值主张的软件，以及推荐销售行动的自动化分析。这些工具共同释放了客户经理40%的时间，他们可以将这些时间用于客户开发和保留。 实施基于事实的决策 过时的流程和系统通常会导致中型企业高管在决策时依靠经验和直觉，而不是数据。这带来了严重的限制。例如，一家寻求加速增长的化学公司发现，其有限的销售数据和分析能力使其无法评估其在销售渠道中的何处失去客户。 Innovativemidcaps begins with a few view on theirtechnology needs: If we were to build this process now,what technologies we would use? They then launch a fewpilotto serve as proof before undertaking bigherdeployment. 为了解决这些缺点，公司可以精简和跟踪关键流程，如绩效管理，由高级管理人员每周审查指标。这样，领导者就可以获得简化但数据驱动的运营视角，并可以根据需要进行干预。一家可持续发展解决方案公司使用内部评估和与同行的比较，对从客户体验和组织健康到运营模式和技术的各个方面的绩效和能力进行了基准测试。结果表明，它在几个方面都落后于其行业，这些发现有助于集中转型工作，同时作为对员工的行动呼吁。 中型企业可能缺乏大公司拥有的转型资源和经验，但他们的敏捷性和忠诚的员工可以使他们迅速采取行动。通过利用这些优势并专注于成功转型的六个关键步骤，中型企业可以超越竞争对手并充分发挥潜力。 Zakir Gaibi是麦肯锡约翰内斯堡办事处的高级合伙人,Mauricio Janauskas是圣地亚哥办公室的高级合伙人,Kedar Naik是布鲁塞尔办事处的合伙人穆斯塔法·拉克拉是迪拜办事处的合伙人.