Flexport 的首席执行官应对运河放缓

旅游、物流和基础设施实践 Flexport的首席执行官应对运河放缓 Flexport创始人兼首席执行官Ryan Petersen讨论了应对供应链基础设施中断的物流客户的缓解策略，例如巴拿马和苏伊士运河的放缓。 成立于2013年,Flexport是全球供应链技术平台和物流提供商。Flexport将其技术平台描述为提供“从工厂车间到客户门”的服务，帮助货主管理和监控 你确实开始弄清楚哪些公司有定价权。如果他们的成本上升，他们能通过吗？对于任何企业来说，这都是一个基本问题。如果他们的市场竞争太激烈，他们无法通过成本，那么他们的供应链将受到任何重大变化的干扰。 通过海运，空运，铁路和公路进行端到端运输，包括海关经纪，直接面向消费者的履行，批发分销和其他服务。在2023年，Flexport的技术和服务被用于在112个国家/地区运送超过320亿美元的商品，部分由AndreessenHorowitz领导的9.35亿美元融资将其估值提高到80亿美元。 麦肯锡：在这些中断期间，数字解决方案如何帮助客户实现差异化表现？ RyanPetersen:当你谈到数字在应对中断时可以做些什么时，首先要理解的是，你可以获得更多关于正在发生的事情的实时数据。 麦肯锡与Flexport创始人兼首席执行官Rya Peterse就供应链基础设施的持续中断进行了交谈，例如巴拿马和苏伊士运河的放缓。讨论涉及这些供应链中断的连锁反应，技术在缓解这些影响方面可以发挥的作用，以及各种公司部门物流的知名度不断提高。以下是他们谈话的编辑记录。 供应链涉及许多公司-这是一个“链”。数据很难通过这些不同的系统流动。它需要在承运人，货运代理，客户和仓库之间移动。 有时数据管理系统是不在云中运行的本地本地系统。很难从这些系统获取数据来实时告诉您容器何时已加载以及容器中的内容。然后，请确保在发生中断时，您确切知道哪些产品（直到生产线项目）将被延迟或成本更高。 麦肯锡：当这些供应链中断发生时，哪些行业受影响最大？ Ryan Petersen:我看到的受影响最大的行业是那些在制造过程中长距离移动组件的行业，尤其是一个设计为“及时”的过程。您看到欧洲的汽车制造商不得不关闭生产线，因为他们无法以足够快的速度获得组件。这可能永远是受影响最大的类别。 收到货物的人需要知道发生中断时更新的ETA。也许他们需要在不同的时间准备仓库，或者安排卡车在不同的时间来。它一直到下游，一直到营销活动-如果产品被卡住，你不想做一个巨大的新产品发布海洋。 另一种是一般的低利润产品。家具就是一个很好的例子。当您需要转移大量的交易量并且利润率不是那么高时，运输价格的突然飙升可能会导致商业模式的真正变化，并需要将价格传递给消费者。 这是您需要互联网架构的领域。获取数据只是成功的一半。它需要掌握在所有拥有正确权限和治理模型的适当团队成员手中。您需要将数据实时掌握在一线决策者手中，而不仅仅是将其放在一些有趣但又不特别有价值的高管仪表板上。 寻求关于货物将如何运输的专业知识？你看到公司开始说，“如果我把我的制造业转移到这里，实际的运输路线是什么？我会暴露在巴拿马运河里吗？我会暴露在红海里吗？” RyanPetersen:当我们查看用户在我们平台上的角色时，有三个主要群体。运输团队负责确保货物移动到需要移动的地方，以服务于运营。采购团队将确保费率很高。然后财务团队需要支付这些账单。通常这三个团队的目标略有不同，或者在某些情况下，目标非常不同。 麦肯锡：如果客户在凌晨1: 00的这些危机中打电话给您，担心并寻求指导，那么是否有“剧本”？如果是，那是什么？或者，您的答案是：“没有剧本；每次发生危机时，您都必须将其视为全新的危机。” 例如，设想一个产品毛利率高、采购规模大的大公司。它的采购团队将竭尽全力使用该秤来确保更便宜的运费。但是，如果产品的毛利率真的很高，那么重点应该少放在运费上，而应该更多地放在运输时间和可靠性上-确保永远不会出现该产品没有库存的情况，因此公司会失去这些。 Ryan Petersen:我认为有一本剧本应该可以在危机中重复。但是这本剧本中有很多只是:我们应该如何经营现代公司？我们如何将世界各地的人们联系起来，并建立一种文化，让信息顺畅而自由地流向需要它的人？ 这不是一个静态的世界。我们一直在努力了解正在发生的事情，我们需要知道什么，以及我们是否需要改变我们的重点。你越擅长这个，你就越能建立一种欢迎颠覆的文化。如果你比其他任何竞争对手都更擅长应对颠覆，那么颠覆对你的公司来说可能是一个净好处。 高毛利率销售。同时，运营团队非常关心他们日常工作流程的运输时间。财务团队关心所涉及的营运资金-它可能喜欢更便宜的运费，但它不希望货物在支付更高的利率的同时在水面上停留一个半月。 我们注意到，财务人员现在更加关注物流，尤其是因为他们能够获得更精细的数据。随着利率的上升，更长的运输时间意味着更高的库存成本和持有成本。担任财务角色的人也非常关心付款条件，以及 麦肯锡：由于国际贸易的影响或地缘政治的中断，一些制造地点正在转移。传统上，参与做出这样的决定的人是在制造和采购中。他们不在乎货物如何移动，他们可能认为物流方面是理所当然的。但是公司现在开始考虑物流见解和 付款会在提货或交付时触发，因此他们会关心这些物流细节。我们也越来越多地看到我们平台上的营销和销售团队以及客户服务团队-他们希望能够在货物到达时告诉客户。 你取消了一个。所以它创造了这些恶性循环。现在，这在中断期间是如何表现出来的？当持续的超额预订和交付不足时，一切都变得更加脆弱，对变化的反应也减弱了。 一条出路是公司考虑他们对供应商或客户所做的事情的成本，并意识到，这些成本将以一种或另一种方式转回给他们。认为他们不会是短视的。如果我们能够建立一个使用数据来预测这种影响的系统，公司可能会开始成为他们的运营商更好的合作伙伴，反过来，也会因此获得回报。在我们的案例中，我们的取消率不到行业其他地区的一半。部分原因是，从哲学上讲，我们不会将取消视为“无成本”，即使我们可能不会直接收取费用。但这也是因为我们使用数据和数据科学来预测我们的实际预订需求。 所有这些人越多，体验到关于他们的产品发生了什么的实时数据，他们就越想有发言权，确保物流以一种服务于他们组织角落的方式建立起来。希望这会导致筒仓破裂。我认为技术有可能将所有这些团队聚集在一起。如果它们都能与公司的更高目标保持一致，那么这项技术可以为更好的讨论铺平道路。 麦肯锡：如果你能挥动一根魔杖，改变这个行业的一件事，那会是什么？ 有内在的可变性。你不能把取消率降到零。而且由于制造过程有点混乱，您永远无法100％保证货物将在本应准备就绪的日期准备就绪。但是你可以查看模式，你可以研究数据，你可以有预测性的机器学习模型。这可以使您成为运营商的更好合作伙伴。然后，当容量紧张，出现中断，他们没有足够的空间时，他们会给谁空间？他们会把它给取消30%时间的客户还是取消接近10%的客户。时间? Ryan Petersen:对我来说，该行业最大的问题之一是人们将自己的业务与他们经营的更广泛的客户和供应商生态系统隔离开来。这造成了许多雇佣军行为，实际上是弄巧成拙的。 我可以指出的最好的例子是，在整个行业中，海运承运人的预订取消率平均接近30％。这些取消被公司视为“无成本”，就像“不是我的问题。“但很明显，这对海运承运人来说是一个巨大的成本。这导致他们需要超额预订他们的船只。然后，如果你是一名托运人，担心你的货物因为超额预订而从船上撞上，你可以预订两次。 Ryan Petersen是Flexport的创始人兼首席执行官。Dilip Bhattacharjee是麦肯锡芝加哥办事处的合伙人大卫·迪克是麦肯锡苏黎世办事处的合伙人。 受访者表达的评论和意见是他们自己的，不代表或反映麦肯锡公司的意见、政策或立场，也不得到麦肯锡公司的认可。