下正确的赌注

如何创建获奖类别策略 优化 范围 将典型产品除名会导致其体积的60％被取代由其他人-删除unprofi表吃人的产品可以是一个通往更大的Profit的路线。 你知道吗真正的Profit上升的缩小你的射程? 价格架构 零售商竞争激烈部门经常关注将竞争对手匹配为关键价格技工。 在现实中，这往往不能客户如何帐户感知价值，并导致不合逻辑的价格架构这让顾客感到困惑。 为什么是类别战略重要? 真实 促销影响 大多数企业认为是促销成功仅基于销售该产品的提升，没有考虑如何晋升产品蚕食其他销售。 你看了完整的您的类别影响促销? 零售商有各种各样的杠杆在他们的处置下推动商业性能-从价格和促销范围和空间。拉动这些杠杆有效地需要一个类别战略通过分析性理解解锁他们对业绩的影响。 在OC & C，我们与各地的零售商合作世界提供更好的方式做出这些类别的决定。您的类别扮演什么角色？每个人的目标客户是谁？驱动最强大的杠杆是什么每个类别的表现？回答这些问题只是defiNing的一部分类别战略。 空间 分配 平均而言，超过70%的零售商的类别需要改变他们的微空间最大化Profi的能力。 如何精心定制您的商店布局到您的客户的需求? 我们的经验告诉我们，零售商通过解决来获得最大的改进类别杠杆在一起。试图一次解决一个杠杆可能会导致不一致的客户主张。我们的方法始终如一地产生通过取消选择这些材料返回使用组合的相互连接的杠杆商业洞察力和分析。 一个模型答案 混合使用专有工具和定制的，人类主导的分析，我们工作协作和透明地与我们的客户。我们的工作与大量数据和平衡我们的技术具有商业敏感性的能力将见解转化为务实recommendations. 是什么让我们不同？ 在OC & C，我们认识到每零售商是不同的，你如何管理类别是不可或缺的DNA。 我们认为一流的类别战略平衡自上而下的战略和自下而上的商业优化。我们还帮助我们的客户建立这有助于类别团队保留其类别目标的所有权同时确保他们提供商业beefits。 内部分析能力不断改进数据和用于制造的见解类别决策。 虽然我们的工作重点与个人零售商各不相同，关键步骤是： 1.类别策略-优先事项between类别，defi思考你的类别的方式，他们的角色和潜力 2.品类管理–recommendations内一个类别；识别机会提高类别支持fi的能力 3.交付启用程序-支持活动进行类别管理改进更强大和可持续发展 奖品的大小 品类管理进入心脏零售业务；进行更改可以具有挑战性，但fits通常是相当大。 类别ydefinition 分类有很多方法 产品，如按客户使命或产品特性。在现实中，许多零售商的类别是由历史异常，如供应商买方的关系或资历。 这些不一致导致购买相同的产品由多个买家以不同的价格购买，或者是孤儿产品不与类别中的其他产品互补。 我们使用网络和篮子分析来了解客户购买产品和整体篮子，这样我们就可以挑战类别层次结构，并围绕客户报价。 什么是类别？ 这听起来像一个简单的问题，但是回答起来似乎很棘手。举个例子，哪个类别冷藏比萨饼应该是其中的一部分吗？它最像冷冻披萨还是冷藏准备餐? 类别y角色 只有当每个人都可以使用类别策略了解每个类别在购物者的经验和整个业务。 传统的方法是分配高级类别角色和设置规则这些角色中的类别。而这对进行战略投资很有用决定，它是一个相对生硬的工具指导产品层面的决策。 我们的方法是： 构建类别框架使用客户、市场和fi财务指标这反映并认识到你是如何区分并帮助您优先考虑。 为每个人创建差异化的指南(子)类别使用高级分析。这有助于类别团队完成他们的fil参与为您的客户提供战略客户。 量化奖金的大小通过产品和商店级别分析。 通过明确你的重点领域，您的类别更能够满足fil你的战略，展示一个强大的客户主张并实现平衡增长和效率fi效率。 范围生产率 类别总是希望添加到新产品中因为它们似乎产生了额外的销售额。我们可以帮助您区分产品是建筑您的类别和产品那是蚕食更多的Profi表替代品。 一种常见的方法削减低体积SKU导致通用的、无差异的我们使用篮子分析来了解基础的范围。通过了解如何产品交叉替代，我们给你Confidence to remove high - volume,低Profit产品并改进您的总体类别支持fi能力。 决策层次结构 客户替代产品识别对他们来说最重要的是什么。例如，他们总是去同一个品牌，但不介意有一个不同的包大小-还是相反？ 我们使用这些方法来表达战略商业案例，并使fic分类建议我们知道你永远无法捕获所有重要的数据点在一个范围广泛的决定，如供应商关系或后勤影响，所以我们建议使用平衡记分卡用整体武装你的类别团队看他们的产品。 这种方法依赖于数据驱动的理解： 1.每个产品的增量效益fits2.客户决策层次结构 增量收益fits添加产品很少完成成功隔离-分解因蚕食而产生的销售额与真实增量增长至关重要。 我们使用各种统计技术来计算类别相食。这允许我们计算真实的产品的增量贡献和删除那些具有价值破坏性的-蚕食较高利润率的产品替代品。 通常我们看到10 - 20%的产品是价值中立的或破坏性的，即是合理化的机会 宏空间分配 类别分配的空间量为 很大程度上影响着销售，但往往是这个空间可以被另一个人更有效地使用类别。要了解潜在的奖品，我们计算的收益递减率来自添加新空间并优化许多类别组合。 此外，许多零售商很少我们重新平衡了类别空间从fiRst重新设计和布局他们的商店分配给更有成效的用途原则和因此fi相关性不断增长空间。我们应用商业覆盖时间，从不检查。和感官检查，以避免分配 类别的空间太大在一个小的空间(如电池)或防止小动作，将花费更多实施比他们解锁的好处fi更重要。 为了回答这些问题，我们使用商店和类别级别的销售数据，并将其与未来的增长相结合期望来计算类别的可扩展性和收益递减率。 结果是优化了商店布局和一个令人信服的fi财务案例进行更新您的宏空间布局。 通常情况下，一半的类别有太多空间和一半都太少了。重新平衡机会可以极大地增加Profit。你下注了吗？ 量身定制微空间 在分配微观空间时，零售商需要在高之间取得平衡创建个人的运营成本每个商店的计划和一个单一尺寸的fits - all不适合客户的计划。 为此，我们： 1.确定差异化方法具有fi不能对销售产生显著影响 2.了解各店铺子类别业绩的驱动因素（例如，商店人口统计，任务，商店销售密度） 3.集群商店具有类似的子类别空间生产率 4.确定改变空间计划的机会(例如改变子类别空间分配、范围溢价和包装大小组合) 我们评估每个变化的fi财务价值，以便我们可以确保我们不建议实施成本高于They would reap in beefits. The result is a new set of branch - specificfic布局，以及令人信服的fi金融业务案例。 价格优化 价格是性能的一个非常有效的杠杆这直接达到了底线-但价格是与客户体验和品牌认同息息相关改变价格可能是一种高风险的方法。 我们给你的信心采取这些决定通过结合分析： 价格弹性我们使用计量经济学分析来突破传统的隔离价格变化对成交量影响的挑战性任务和收入；并结合广泛的内部和外部数据源来分解影响产品的销售。 拉伸/优化价格阶梯我们运用商业逻辑，结合认知定价原理，创造价格阶梯，使顾客更容易购物。 价格指数和组合 我们通过结合竞争对手来建立每个类别的价格指数以产品价格弹性为基准。为了补充这一点，我们然后为您的层分配所需的范围形状。 总之，这使我们可以推荐更简单，更清晰的范围为您的客户提供更高效、更高效的fi。 促销有效性 促销投资往往被浪费。高达30％的促销活动不会产生正面在包括更广泛的促销效果后，获得fi的能力。 许多零售商继续衡量产品销售提升是唯一的衡量标准促销分析。相反，true促销分析必须超越对整个产品的直接影响类别作为有效性的衡量标准。 与范围优化一样，重要的是将这些影响隔离在可替代的产品。 我们可以帮助您进行更好的促销通过添加所有这些决定效果一起得到一个度量真正的推广价值。具有先进的统计建模，我们可以隔离各种效果，创造最佳促销的构造和类别剧本你的投资组合. 要正确评估您的促销活动还需要考虑其他几个促销效果: •食人化：销售减少类别中的其他产品作为客户的促销替换 这可以让你有更多的信息与您的供应商基地的对话让你的晋升为你工作。 •向前拉:减少后的销售由于备货而促销 •Halo:的销售增加互补非推广SKU(如奶酪饼干) •结转:销售增加晋升后立即由于宣传 端到端Profi能力 许多类别有扭曲的真实观点Profi的能力，因为商业KPI不识别完整产品旅程的成本给客户。 例如，零售商并不罕见强调在不考虑保理的情况下良好的买入利润率非标准标签或包装的成本，或高补给频率。 我们汇总了来自许多来源的数据，包括劳动力成本、浪费、减价、分销成本、fi负责人和其他人，并将它们分配到类别，以获得他们的完整的端到端Profi能力。 我们在我们的整个过程中使用端到端Profi其他分析，以达到更真实的理解决策的影响。这是一个强大的组成部分了解类别角色，并帮助设置更好的商业活动的门槛率(例如，促销或产品列表)。 类别的相对边距实际上可能与什么非常不同你认为他们是。你允许吗劳动、浪费等？ 运营模式 从优化类别中提供好处fits性能，您需要调整您的组织围绕战略。 购买，销售和产品开发是关键的三重奏每个类别的玩家。这些声音通常在战略辩论，一个人的主导地位削弱了能力最大限度地提高类别命题的强度，并最终它的PROfi能力。 我们支持零售商通过以下方式建立更稳健的运营模式： 1.评估不同的运营模式，哪些fit符合您的需求和文化 2.围绕关键路径简化流程和治理使您能够将产品快速快速地推向市场 3.在正确的时间从关键声音中授权贡献 4.评估相关的KPI、数据点和交付能力关于类别战略和更广泛的公司战略 5.构建您的分析功能以支持类别策略分析，例如：定价、促销、营销有效性等 其结果是一个更新的、以客户为中心的组织结构，明确的任务是提供最强有力的客户主张，同时保持组织的独特性。 类别剧本 每个类别将有不同的杠杆这对他们来说很重要，不管这是品牌和自有之间的销售组合标签、营销和视觉营销分配，或产品创新水平或质量。 在每种情况下，我们与您合作决定哪些是相关因素顾客在每个类别中购物并优先考虑类别的重点。 然后我们了解性能每个杠杆后面的司机，并明确改善它们的实际选择。 例如，这些可能包括： •成本节约和价格上涨重新分层产品， •竞争对手的质量基准，或 •通过改进的产品推动销售创新。 建立一个分析能力 有时我们会帮你抓到一个fi。其他时候，我们支持我们的客户建立他们的fishing能力。 通过与你的前辈密切合作领导力，OC & C帮助你建立一个成功的分析能力： 我们的研究和经验表明有十个必要条件成功构建分析为您的业务。最大的挑战是建立正确的治理过程和启动文化需要更改以支持新的引入到组织。 •评估您的组织的当前分析成熟度水平•确定用例和开发概念证明•DefiNing团队结构和方法工作•Defi制定路线图、推动者和成功标准•创建清晰和清晰的愿景在整个组织中部署它 成功的分析能力需要采取长期方法一些交货要求 Conclusion 我们的分析驱动类别方法战略已经产生改变游戏规则的利润率之间的改进2 - 6%的品种客户，包括领先的超市，百货公司,便利店和加油站。 CEO和商业领导力应该挑战类别管理流程是否提供与业务一致的主张战略，以及你是否有他们需要的洞察力实现你的目标。 需要考虑的一些关键问题： •我的类别是否反映了我的客户如何购物？ •我的类别团队是否知道哪些任务和他们应该瞄准的细分市场提供我的商业战略? •我是否考虑过食人族如何影响范围和促销设计?